La crise économique actuelle nous renvoie à l’incertitude (« on ne l’a pas vu venir »), à notre propre crédulité (« jouer l’autruche c’est préserver son confort et son équilibre de vie ») et à notre impuissance à contrôler l’avenir (« nous sommes tous condamnés à mourir un jour »). Nous sommes vertement rappelés à notre condition humaine, à ses contraintes et à ses limites.

Ainsi, manager en temps de crise confronte les managers à leurs propres démons intérieurs mais aussi les amène à faire face à ceux de leurs collaborateurs. L’effet de résonance peut dès lors réactualiser avec force, les fragilités personnelles du responsable d’équipe.

J’ai trouvé intéressant de m’appuyer sur les 7 péchés capitaux pour décrire cette problématique et éclairer les risques de dérive managériale dont on peut être témoin.

1- Quels sont les 7 péchés capitaux ? 

La paresse est le refus d’accomplir les tâches nécessaires (démon associé : Belphégor).

L’orgueil est l’attribution à ses propres mérites de qualités vues comme des dons de Dieu (démon associé : Lucifer).

La gourmandise correspond à la gloutonnerie dans le sens de la démesure et de l’aveuglement (démon associé : Belzébuth).

La luxure est le plaisir sexuel recherché pour lui-même (démon associé : Asmodée).

L’avarice est le désir de posséder ou de conserver plus de richesses que nécessaire (démon associé : Mammon).

L’envie est l’émotion éprouvée par celui qui désire intensément le bien d’autrui (démon associé : Léviathan).

La colère est une courte folie qui peut entraîner parfois des actes regrettables (démon associé : Satan).

Qu’en est-il maintenant si l’on transpose ces 7 péchés capitaux sur le terrain de l’entreprise et plus précisément sur celui du management ?

La paresse reviendrait par exemple à :
– se soustraire à ses responsabilités de manager telles que prendre des décisions, prendre des risques, s’engager, écouter, être force de proposition, …. ,
– se recentrer sur la dimension purement opérationnelle et technique de son poste ; l’expertise préservant de l’erreur et du doute.

L’orgueil se traduirait sans doute par le fait de :
– adopter une « posture haute », arrogante qui laisserait présupposer que le manager est indispensable voire intouchable,
– multiplier les actions de communication (« faire savoir ») pour se rendre incontournable et augmenter sa visibilité,
– instrumentaliser ses collaborateurs et les transformer en faire-valoir à sa propre gloire.

La gourmandise pourrait devenir :
– l’engagement dans des actions grandioses,
– l’activisme effréné sans tenir compte des réalités économiques et humaines.

La luxure consisterait à :
– s’inscrire dans une recherche du plaisir à court terme,
– profiter au maximum du système dans une logique purement individualiste.

L’avarice s’observerait dans le fait de :
– s’accrocher au passé, aux acquis et se couper de son énergie créative et du principe de vie, force de changement,
– exiger toujours plus de garanties, de moyens, de résultats, …
– préserver son confort et sa sécurité intérieure à tout prix.

L’envie chez le manager reviendrait à :
– prôner et /ou adopter une attitude compétitive qui consiste à se comparer aux autres (entreprises, services, managers, …),
– se dévaloriser, dévaloriser sa propre équipe et/ou surestimer les autres.
Cette perception erronée risque d’entraîner de la frustration.

La colère
La fonction de manager impose à celui-ci tempérance et exemplarité et exige qu’il soit maître de lui-même et à la hauteur de la situation en toute circonstance.
Il s’ensuit nécessairement une certaine retenue, une répression tant sur le plan de l’expression (verbale et comportementale) que sur le plan des émotions. Or, ce contrôle de soi permanent présente parfois des failles, comme un barrage qui se fissure. Celles-ci peuvent parfois laisser place à des actes impulsifs, irraisonnés, inattendus, incontrôlables et malheureusement dommageables pour soi mai aussi pour son entourage.

2- Quelques clés pour manager en temps de crise

Pour garder le cap et la tête hors de l’eau en ces temps troublés, où la tempête fait rage, quels conseils peut-on prodiguer aux managers ?

Se recentrer sur l’homme
– repérer, valoriser et développer les compétences techniques et les savoir-faire de ses collaborateurs,
– stimuler et utiliser le potentiel créatif de ses collaborateurs,
– créer les conditions pour encourager le travail d’équipe et réaffirmer les valeurs de coopération, solidarité, respect, …

Redécouvrir les vertus du management de proximité
– se rendre disponible,
– écouter, comprendre et rassurer,
– informer, expliquer et communiquer,
– motiver, remobiliser et encourager,
– conseiller, former, accompagner.

Faire preuve d’humilité et de courage
– analyser objectivement la situation,
– définir la vision, les projets et les missions,
– se recentrer sur le cœur du métier et les domaines d’excellence,
– fixer des objectifs à court terme et accessibles,
– prendre des décisions,
– identifier et reconnaître les réussites, qu’elles soient grandes ou petites ?

Prendre du recul
– repenser les process,
– poursuivre l’effort de formation et utiliser, par exemple, son DIF pour se perfectionner,
– mettre en place un plan de prévention et de gestion du stress,
– se ménager et prendre du temps pour soi.

Mariette Strub

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