Le terme de risques psychosociaux (RPS) est apparu au cours des années 2000, par extension de la notion de stress. On parle également de souffrance au travail et ce, tout particulièrement depuis la vague de suicides chez France Télécom, dès 2006, rebaptisée Orange aujourd’hui.

Le terme RPS est parfois rejeté par les entreprises car il serait trop négatif, trop anxiogène. On lui préfère alors celui de QVT (Qualité de Vie au Travail) qui est devenu le nouveau cheval de bataille des DRH.

La loi Rebsamen de 2015 et l’ANI (Accord National Interprofessionnel) de 2013 ont amené les entreprises à négocier un accord unique pour l’amélioration de la QVT.

Par QVT, il faut entendre :

« Toutes les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. »

Mais, l’entreprise en France a-t-elle été un jour un lieu d’épanouissement ?

Tout porte à le croire quand on écoute les salariés. Pour autant, il faut se méfier de ces discours nostalgiques qui sombrent immanquablement dans la litanie du « c’était mieux avant ! ».
En effet, jusqu’au début du 20e siècle, les conditions (physiques) de travail étaient extrêmement pénibles, les patrons souvent tout puissants (autocratiques mais aussi paternalistes) et les salariés gentiment cantonnés dans un rôle d’exécutants.
Avant la Révolution française, la réglementation du travail était définie dans chaque
ville par des communautés de métier, appelées à la fin de l’Ancien Régime des « corporations ». La réglementation portait non seulement sur l’organisation du travail, mais aussi sur la production (normes, qualité, etc.) et la commercialisation des produits. Il est probable que ces communautés ont permis aux salariés de se construire une identité professionnelle et par là même de créer des solidarités de corps. Probablement, ce collectif de travail permettait de « supporter » la dureté du travail et de ses conditions d’exercice.
Peut-on dire que les gens s’épanouissaient au travail ? Se posaient-ils seulement la
question ? En attendaient-ils quelque chose d’autre que le salaire à la fin de la journée, de la semaine ou du mois. Difficile de le dire !
Après la révolution française et plus tard encore, les progrès techniques et sociaux ont permis d’améliorer notablement les conditions d’exercice du travail en réduisant l’exposition des salariés aux nuisances sonores, aux risques chimiques, aux risques de blessures ou d’accidents mais aussi en leur offrant une protection encadrée par le droit du travail.

L’avènement du management

Regardons maintenant du côté des « patrons ». Jusqu’à la révolution industrielle au milieu du 19e siècle, les chefs d’entreprise étaient essentiellement des entrepreneurs ou leurs héritiers. Or, certains de ces héritiers-propriétaires ont préféré déléguer la direction de leurs entreprises à des salariés formés pour la circonstance, ce qui a conduit à une formalisation du management et a ainsi suscité la publication des premiers ouvrages spécialisés.
En 1911, l’ingénieur américain, Frederick Taylor propose le concept
d’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) dont l’objectif est d’améliorer la productivité dans les usines, notamment pour le travail sur des machines-outils. Ce concept repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Une fois que la méthode optimale est obtenue (ce que Taylor appelle le « one best way »), on
peut l’apprendre aux ouvriers. On réalise ainsi une division verticale du travail, c’est-à-dire une séparation entre la conception et l’exécution des tâches.
Cette division verticale du travail ne doit pas être confondue avec la division horizontale du travail , qui consiste à spécialiser les individus sur une tâche spécifique, tel que l’avait préconisé Adam Smith, philosophe et économiste britannique, en 1776.
Le travail à la chaîne sera déployé à grande échelle à partir de 1912 par Henry Fordqui conjuguera division verticale des tâches (Taylor) et division horizontale du travail (Smith).
Parallèlement, Henri Fayol (ingénieur des mines français) va proposer une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique.
À partir des années 20, Le facteur humain deviendra un thème de recherche pour le
management. Après les années 30, avec notamment les travaux d’Elton Mayo , le management va s’inspirer de la psychologie  (travaux d’Elton Mayo – effet Hawthorne).
Dans la décennie 1950, les travaux de Douglas McGregor en psychologie sociale  (théories X et Y sur les motivations des acteurs et des organisations), ceux de Herbert Simon sur les processus de décision, ceux de ses disciples James March et Richard Cyert (professeur d’économie et de management) sur la théorie du comportement de l’entreprise viennent compléter ces premières approches.
L’analyse du pouvoir par des sociologues comme Max Weber et Michel Crozier, puis de la stratégie de l’entreprise  sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker (professeur et consultant en management), Henry Mintzberg(universitaire canadien en sciences de gestion) et Michael Porter (professeur de stratégie d’entreprise et consultant en entreprise) parmi d’autres, ont participé à explorer.
C’est aussi au début du 19e siècle, que sont créées la plupart des écoles de commerce destinées à former ces dirigeants salariés, d’abord en France (ESCP, HEC, EDHEC, ESSEC), puis aux États-Unis et au Canada.

Penser ou panser l’entreprise

Il est intéressant d’observer que la plupart des personnes qui pensent ou ont pensé l’entreprise sont le plus souvent des universitaires, des professeurs et des consultants dont on peut se demander s’ils ont, un jour, travaillé en entreprise pour
éprouver leurs théories. Or, ils sont souvent prescripteurs de nouvelles façons
de gouverner, de nouveaux modes de management, de gestion, de contrôle de
l’activité dans le but d’accroître la productivité et surtout de permettre, d’augmenter les dividendes versés aux actionnaires des entreprises cotées en bourse.
On peut d’ailleurs déplorer que, malgré toutes ces « bons conseils », l’entreprise reste un lieu de souffrance pour ceux qui y travaillent. Ainsi, les témoignages qui me sont données à entendre lors de mes interventions sont édifiants : les salariés me parlent de leur charge de travail toujours plus importantes et insurmontables, ils me parlent de travail empêché (tout ce qui n’a pu être réalisé), de management toxique, de perte de sens, d’impossibilité à réaliser un travail de qualité, du sentiment
de ne plus avoir le contrôle sur ce que l’on fait, bref j’entends parler d’impuissance, de non-reconnaissance et d’injustice.
Pourtant, des tentatives se sont faites jour pour « humaniser » l’entreprise.
Par exemple, dès les années 80 en Europe, probablement en réaction à un management autoritaire et directif, la volonté est apparue d’encourager l’expression des salariés. Ainsi, la loi Auroux, du 4 août 1982 a aménagé dans l’entreprise un
droit d’expression des salariés concernant le thème des conditions de travail.
Ainsi l’article L. 2281-1 du Code du travail précise que : « Les salariés
bénéficient d’un droit à l’expression directe et collective sur le contenu, les
conditions d’exercice et l’organisation de leur travail ».
A cette même époque, sont apparus les cercles de qualité (issus du Japon). Ce
sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même
unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail. La philosophie de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées par un problème donné car elles sont, connaissant leur travail mieux que quiconque, les mieux placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages. Malheureusement, les cercles de qualité ont aujourd’hui quasiment disparu en occident alors qu’ils restent encore extrêmement vivaces aux Japon, où ils ont vu le jour.
Quels sont les principaux motifs de l’échec relatif des Cercles de Qualité en
Occident ?
– le manque d’engagement réel de la direction générale de l’entreprise,
– l’utilisation des cercles comme technique pour résoudre un problème spécifique,
– une application rapide pour générer des gains à court terme,
– l’attribution de la responsabilité des cercles au service de contrôle de la qualité de l’entreprise, lui-même perçu comme maître d’une activité de type policier dans l’entreprise,
– le bas moral des employés,
– une direction peu persuasive et pratiquant un style de gestion froid et distant,
– le manque de formation des animateurs des cercles.
C’est dans cette période également, qu’est apparu le concept de manager-leader. Le manager doit être celui qui créé l’enthousiasme, qui fixe des objectifs, qui montre la voie et donne envie de le suivre à travers un projet collectif sous-tendu par des valeurs partagées, ou en tout cas, censées l’être. Mais combien d’entreprise vivent et appliquent au quotidien les valeurs qu’elles affichent fièrement sur les murs de leur siège social.
Dans ces mêmes années, nous avons également importé, une nouvelle forme
d’organisation, l’organisation matricielle, mise en place pour aider à la gestion de projets. Elle s’oppose aux structures hiérarchiques classiques mais elle n’est pas une structure organisationnelle par projets « pure ».  Elle constitue  plutôt un entre-deux, dans la mesure où elle se situe entre la structure organisationnelle fonctionnelle
« pure » (c’est-à-dire la structure classique hiérarchique que l’on connaît tous avec les différentes directions :  Production, Marketing, DAF, Direction
Commerciale, R&D, …) et la structure organisationnelle par projets.
Cette formule mixte créée souvent beaucoup de confusion chez les salariés et de
conduit parfois à la déresponsabilisation des managers. De plus, la
flexibilité, la souplesse et la rapidité d’action nécessaires dans la gestion
de projets se heurte violemment à la logique hiérarchique au moment où le
salarié doit rendre des comptes à son n+1 lors de l’entretien annuel
d’appréciation.
Les années 2000, quant à elles, ont vu l’avènement du manager-coach dont la mission est de rendre ses collaborateurs heureux et de les faire évoluer ; pas toujours facile dans un contexte économique morose. Ici encore, le paradoxe entre la posture de coach et celle attendue d’un manager en position hiérarchique est difficile à tenir et par voie de conséquence à faire accepter par le collaborateur. On le voit tout particulièrement dans les entreprises – et il en existe beaucoup – où le droit
à l’erreur n’existe pas. Le collaborateur qui ne peut s’acquitter seul de sa tâche se sentira d’autant plus démuni que son responsable ne pourra l’aider, n’étant pas lui-même un expert-métier. Le salarié isolé et impuissant, commettra probablement des erreurs et en sera tenu responsable.
Aujourd’hui, s’ouvre une nouvelle page, celle du management de la coresponsabilité. De nouveaux éléments de langage sont là pour en attester : on parle d’espaces collaboratifs, d’outils de facilitation, de coaching d’équipe, de co-développement, d’organisation apprenante, d’amélioration des dynamiques collectives, d’agilité, de mise en intelligence collective, …
Mais qu’en est-il vraiment ? S’agit-il enfin d’une prise de conscience de la nécessité de changer de paradigme et de repenser complètement la façon de travailler ensemble ou s’agit-il d’un nième « ripolinage marketing » – on continue comme avant mais sans rien changer au fond aux modes de fonctionnement internes de l’entreprise – pire encore, les entreprises vont-elles s’emparer de ces nouveaux « concepts » dans l’air du temps pour mieux les dévoyer ?
L’avenir, certes, nous le dira…

Les leaders de demain

En attendant, je grossis les rangs de ceux qui aspirent sincèrement à un mieux
vivre ensemble, de ceux qui, comme McGregor, pensent que l’homme est bon (théorie Y) et qu’il est possible à chacun de se réaliser, de s’épanouir au travail en
entretenant des relations amicales basées sur le respect et dans un esprit collaboratif où l’intérêt collectif est partagé par tous.
Comme le dit Jean-François Zobrist dans son livre « la belle histoire de FAVI », ce changement est possible, en créant une rupture avec la façon dont la plupart des entreprises fonctionnent aujourd’hui quant au mode de management.
Un tel projet devra compter sur l’impulsion d’un leader charismatique qui saura partager cette vision et créer l’adhésion.
–  Ce leader fera passer l’intérêt collectif avant le sien.
–  Il aura des valeurs humanistes qui prévalent sur des considérations purement et strictement financières.
–  Il aura également le courage de défendre ses valeurs envers et contre tout et saura résister aux critiques, aux réticences voire au mépris.
–  Il sera patient et pérenne car il faut du temps pour changer les mentalités.
–  Il aura du bon sens.
–  Il sera humble et modeste.
–  Il aura une forme d’amour de son prochain c’est-à-dire qu’il saura ouvrir son cœur, préalable de toute vie intérieure, le premier pas vers l’éveil et la complétude.
–  Enfin, il sera LIBRE.

La légende du colibri

Pour illustrer la notion de coresponsabilité évoquée plus haut, je ne peux résister au plaisir de partager avec vous cette jolie légende dont Pierre Rabhi, se fait fréquemment l’écho dans ses conférences sur l’agro-écologie.

Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le tatou, agacé par cette agitation dérisoire, lui dit : « Colibri ! Tu n’es pas fou ? Ce n’est pas avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ! « 

Et le colibri lui répondit : « Je le sais, mais je fais ma part. »

Mariette Strub

One thought on “L’entreprise peut-elle être un lieu d’épanouissement ?

  1. Bel historique de l'évolution RH, des la gestion des Ressources Humaines à l'aspiration à "Rendre Heureux" les salariés au travail. A ce propos, j'étais jeudi 12 février aux Journées du Bonheur au Travail et c'était fort intéressant. (+ d'infos sur journeesdubonheurautravail.org). Après une table ronde faisant témoigner des dirigeants d'entreprises "libérées", nous avons pu assister à la projection du film/documentaire Le Bonheur au travail qui sera diffusé sur Arte le 24 février à 20h50 : c'est à voir !

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