Et si on imaginait une entreprise sans pointeuse, sans contrôle, sans organigramme et sans manager.

Vous allez probablement me dire que je suis une rêveuse, une idéaliste et vous auriez certainement raison.

Avant de vous parler de l’entreprise, pour illustrer mon propos, je vous propose de faire un détour par mon histoire personnelle, et ce, quelques dizaines d’années en arrière. Je venais alors de vivre cinq années merveilleuses à l’école primaire et j’aspirais à devenir enseignante.

Puis, les années au collège furent, pour moi, un choc brutal. J’y ai perdu tout ce que j’avais trouvé à l’école: l’envie d’apprendre, la joie, l’insouciance, la confiance en moi et l’amitié. Mes souvenirs de lycées sont moins douloureux mais finalement, assez peu vivaces. Quel gâchis, tout de même !

Heureusement, après le bac, il y eut l’université. La faculté de psychologie. J’y ai découvert avec bonheur, la pédagogie et la psychologie sociale.

Ma vocation a légèrement évolué durant toutes ces années puisque je suis aujourd’hui et depuis plus de 20 ans, formatrice et coach auprès des entreprises. Dans le cadre des missions qui me sont confiées et plus particulièrement dans les  formations que j’anime, j’observe souvent chez les stagiaires les cicatrices laissées par l’école ; les uns n’osant pas s’exprimer à l’oral, les autres se pensant incapables d’apprendre. Il serait certainement injuste de mettre tout cela sur le compte du système scolaire, qui, s’il cultive avec un réel brio, l’individualisme et le conformisme, il a, sur ce terrain, un concurrent de poids : l’entreprise.

Ah bon ! me direz-vous.

L’entreprise dont on a pu lire, entendre ou espérer qu’elle était un lieu d’épanouissement et qui pourtant engendre du mal être et conduit les salariés au burn-out*, le bore-out* voire le brown-out* et dans les cas les plus extrêmes, au suicide. Les témoignages que j’entends sont, à cet égard, édifiants : les salariés me parlent d’une charge de travail toujours plus importante, de travail empêché, de management toxique, de perte de sens, d’impossibilité à réaliser un travail de qualité, du sentiment de ne plus avoir le contrôle sur ce qu’ils font. Au fond, ils parlent d’impuissance, de non-reconnaissance et d’injustice.

Aujourd’hui, commence à s’ouvrir, enfin je l’espère, une nouvelle page ; celle du management de la co-responsabilité basé sur la coopération. De nouveaux éléments de langage sont d’ailleurs là pour en attester : espaces collaboratifs, outils de facilitation, coaching d’équipe, co-développement, organisation apprenante, amélioration des dynamiques collectives, agilité, mise en intelligence collective, … Beau programme !

Je serais tentée de m’en réjouir puisque ces mots résonnent agréablement à mes oreilles. Pourtant, certains signes me laissent penser que les entreprises pratiquent encore une fois le ripolinage marketing – on continue comme avant mais, au fond, rien ne change vraiment  – ou pire encore, les entreprises s’emparent de ces nouveaux « concepts » pour mieux les dévoyer.

Or, le bonheur dans l’entreprise, ça existe !

J’en ai découvert quelques-unes, récemment : On y entend ces « belles paroles » mais aussi, et c’est me semble-t-il, ce qui compte, au fond ; les actes qui les prolongent.

Ces entreprises sans pointeuse, sans contrôle, sans organigramme, sans manager sont nées grâce à la conviction, à la volonté et à la détermination d’un « leader libérateur ».  On les appelle « des entreprises libérées ».

L’entreprise libérée renvoie à ce que Douglas McGregor1, docteur en psychologie et consultant en relations humaines, appelait la « Théorie Y » – 1960.  Elle correspond à une conception de l’autorité et du contrôle et repose sur le postulat selon lequel l’employé aime travailler et a besoin d’autonomie, sa créativité doit être libérée et stimulée.

Pour mémoire :

A l’inverse, la Théorie X repose sur le postulat selon lequel l’employé n’aime pas travailler.

Il est improductif s’il n’est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.

Plus précisément, quels sont les fondements (hypothèses) de la théorie Y ?

  • Faire des efforts physiques et mentaux au travail serait aussi naturel que s’amuser et se reposer.
  • Le contrôle et la menace de sanctions seraient contre productifs. L’individu se dirigera et se contrôlera lui-même s’il adhère aux objectifs de l’organisation.
  • L’adhésion aux objectifs dépendra de gratifications, la plus importante étant la réalisation personnelle.
  • S’il est mis dans de bonnes conditions, l’individu apprendra à accepter les responsabilités et à les rechercher.
  • Nous possédons tous la faculté d’imagination, d’ingéniosité et de créativité
  • Le potentiel intellectuel de l’individu est partiellement exploité.

Cette théorie  introduit ainsi un cercle vertueux dans lequel :

  • L’organisation est construite sur la base de la confiance, de la délégation et de l’autocontrôle,
  • Cette liberté permet de mieux s’impliquer dans le travail,
  • L’initiative et la responsabilisation sont recherchées,
  • Les dirigeants sont alors confortés dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l’autocontrôle.

Dans ces entreprises dites « libérées », on observe d’ailleurs quelques invariants :

1- Leur taille critique

Elles sont constituées de « petites » entités de 150 personnes maximum afin de préserver la circulation des informations.

2- L’auto-motivation

Les conditions sont réunies dans l’environnement de travail pour que les salariés se motivent eux-mêmes. Ceci corrobore ce qu’ont démontré Edward Deci et Richard Ryan3, professeurs de psychologie à l’Université de Rochester, dans leur théorie de l’autodétermination.

Edward L. Deci est professeur de psychologie et de sciences sociales à l’université de Rochester où il est également directeur du programme sur la motivation humaine.
Richard Ryan est également professeur de psychologie, psychiatrie et pédagogie à l’université de Rochester.

Commencés dans les années 70, les travaux de Deci et Ryan, se sont poursuivis dans les années 2000 et ont donné lieu à de nombreux articles. Leurs derniers développements tendent à montrer qu’il existe trois besoins psychologiques fondamentaux qui permettent à l’individu d’atteindre un niveau optimal de développement personnel et donc de motivation :

a/ Le besoin de compétence
Il fait référence à la sensation que peut éprouver un individu lorsqu’il agit efficacement avec son environnement en utilisant ses capacités. Il s’agit donc du besoin de se développer personnellement, d’apprendre,  de se former, de se réaliser à titre professionnel et personnel.

b/ Le besoin de relations sociales – d’affiliation
Il est lié au fait de se sentir connecté aux autres par un lien d’appartenance et être traité comme intrinsèquement égaux  avec respect, considération, dignité,  équité, courtoisie, justice et confiance. Fin des privilèges.

c/ Le besoin d’autodétermination.
On parle aussi d’autonomie ou l’auto-direction. Ce besoin renvoie au fait d’être à l’origine de son propre comportement.

3- Le statut de l’erreur

Dans ces entreprises, on observe que l’erreur est une source d’apprentissage et le signe d’une prise de risque et ne conduit pas à des reproches ou à des sanctions.

Le chemin qui mène à la libération d’une entreprise, n’est, pour autant, pas toujours un long fleuve tranquille. Des îlots de résistance peuvent apparaître. Ainsi, les cadres ont souvent  le sentiment d’être menacés par cette démarche et les salariés sont parfois réticents et sceptiques.

Pour conclure, je citerai Isaac Getz5 , Docteur en psychologie et en management et professeur à ESCP Europe à Paris. Dans le livre « Liberté & Cie » qu’il a coécrit avec Brian M. Carney (journaliste économique), il dit : « l’objectif de la libération d’un lieu de travail n’est pas de revenir à un état de nature rousseauiste,[…] dans le monde réel, nous travaillons ensemble, car, comme l’a démontré de façon convaincante Ronald Coase6, prix Nobel d’économie, c’est une méthode moins coûteuse et plus efficace que de travailler chacun pour soi ». Fin de citation

J’ajouterai enfin que même si ces aventures « libératoires » sont extrêmement rafraîchissantes et sources d’espoir, elles restent encore peu nombreuses et sont surtout fragiles puisqu’elles reposent sur l’humain et le plus précisément, sur la conviction et l’énergie du chef d’entreprise qui a mis en place ce type de gouvernance et d’organisation.

* Burn-out : Syndrome d’épuisement professionnel lié au stress chronique
Bore-out : Syndrome d’épuisement professionnel dû à l’ennui
Brown-out : Syndrome d’épuisement professionnel provoqué par l’absurdité quotidienne des tâches  à accomplir.

BIBLIOGRAPHIE

  1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, éd. Annotée, New-York, McGraw-Hill, 2006. [La dimension humaine de l’entreprise, tard. J. Ardoino et M. Lobrot, Paris, Gauthier-Villars, 1971]
  2. Jean-François Zobrist, La Belle Histoire de FAVI : l’entreprise qui croit que l’homme est bon, Tomes 1 et 2 Paris, Humanisme et organisation, 2007.
  3. Edward Deci et Richard Ryan, « The ʺWhatʺ et ʺWhyʺ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior », Psychological Inquiry, 11, 2000.
  4. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté et Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion, Champs essais, 2013.
  5. Ronald Coase, « The Nature of the firm » in The Firm, the Market and the Law, Chicago, University Chicago Press, 1990.

Mariette Strub

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