Avant de lire cet article, je vous invite à lire celui intitulé « Stress au travail : sources, effets, coût, signaux d’alerte ». http://mariettestrub.com/stress-au-travail/

Je vous présente ici notre démarche de prévention du stress au travail.

Il est possible de dire que coexistent deux approches du stress au travail :

une approche « ergonomique » qui défend une vision « collective » du problème et axée sur les conditions de travail.

une approche « médicale » axée qui défend une vision « individuelle » du problème, axée sur la santé mentale de l’individu.

Notre démarche se veut intégrative et tient ainsi compte de ses deux approches.

Étape 1 : Le pré-diagnostic

Dans cette 1ère étape, les indicateurs existants sur le fonctionnement de l’entreprise et la santé des salariés sont recueillis. En général, ces indicateurs sont détenus par des personnes de l’entreprise elle-même et qui détiennent de par leur fonction un rapport plus ou moins direct avec les problématiques de bien-être au travail. Le plus souvent d’ailleurs, ces personnes exercent leur devoir d’alerte et sont donc à l’origine de la demande d’engager une démarche de prévention du stress.

Étape 2 : La définition du cadre d’intervention

Lorsque la demande émanant de l’entreprise d’initier un plan de prévention du stress a obtenu l’accord des instances décisionnelles, un responsable du projet en interne doit être désigné. Pour mener à bien la démarche de diagnostic, cette personne-relais pourra faire appel à un expert externe pour conduire l’ensemble de la démarche ou bien s’adjoindre ses services uniquement à partir de l’étape 4 (diagnostic).
Idéalement, cette personne-relais doit répondre à quatre critères : légitimité, crédibilité, neutralité et engagement à accompagner la démarche jusqu’à son terme.
Il est alors important de réaliser une première présentation de la démarche d’intervention auprès d’un groupe représentatif du milieu de travail (Ex. : le CHSCT, DRH, Direction, représentants du personnel, …) afin de s’assurer que la demande est bien partagée par les principaux acteurs de l’entreprise en charge de la prévention des risques. Cette présentation est l’occasion de :
– présenter la méthode de diagnostic en elle-même ;
– expliquer le rôle et le mandat du Comité de pilotage ;
– aborder la question des enjeux, des finalités, des limites et des contraintes d’un projet de diagnostic. Cela permettra à toutes les forces en présence de bénéficier d’une connaissance commune de l’outil proposé et de la manière dont l’expert pense.

L’entreprise peut ainsi s’engager en toute connaissance de cause.

Étape 3 : La mise en place d’un Comité de Pilotage

L’expert (interne ou externe) ayant été choisi, il convient alors de constituer le Comité de Pilotage. Il peut s’agir de représentants des travailleurs, de représentants de la Direction (par exemple, le DRH), de représentants de la ligne hiérarchique, du médecin du travail, du conseiller en prévention, de la personne-relai et s’il a été choisi, l’intervenant externe.
Celui-ci devra veiller à la légitimité du Comité de Pilotage, à son pouvoir décisionnel et à sa représentativité de la population étudiée.

Ce Comité de Pilotage est investi d’un mandat portant essentiellement sur deux points :
– La possibilité de pouvoir prendre des décisions sur les options méthodologiques.
– La possibilité d’être informé en premier lieu des résultats et d’en discuter avec l’intervenant en vue de l’aider à les interpréter et, le cas échéant, proposer des analyses complémentaires.

Le travail des membres du Comité de Pilotage consiste à :
– adapter au maximum la méthode d’enquête aux particularités de l’entreprise ;
– initier une démarche participative,
– assurer la confidentialité,
– garantir le sérieux et l’indépendance du diagnostic.

In fine, l’objectif est de :
– récolter un maximum de données ;
– obtenir le consensus le plus large sur les résultats ;
– aller plus facilement vers des mesures de remédiation.

Afin de préparer l’enquête, le Comité de Pilotage se réunira 3 à 4 fois.
La première réunion est l’occasion de :
– faire un bref rappel (si nécessaire) de l’outil utilisé et du type de résultats qui en découleront,
– énoncer les principes de travail et la façon de prendre les décisions au sein du groupe,
– énoncer les options méthodologiques sur lesquelles il faudra prendre une décision, proposer et débattre des alternatives possibles.

Les réunions suivantes seront, quant à elles, dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par
les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Les réunions suivantes sont quant à elles dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Enfin, les dernières réunions seront destinées à faire une première présentation des résultats significatifs qui ressortent des analyses. Les membres du Comité de Pilotage peuvent alors aider l’intervenant à les interpréter et proposer des analyses complémentaires en fonction de leur connaissance de l’entreprise. Un rapport sera ensuite rédigé par l’expert. Il tiendra compte des apports du Comité de Pilotage. Puis, les résultats finaux, accompagnés de pistes d’actions, seront présentés lors d’une autre réunion avec le Comité de Pilotage. Enfin, il reviendra à ce dernier de préparer le feedback.

Étape 4 : Le diagnostic

Il a pour objectif d’identifier les sources de stress et leur importance, d’isoler les groupes à risques et d’émettre des hypothèses en matière d’actions organisationnelles : re-médiation et prévention.
Différents outils peuvent être utilisés : questionnaires, entretiens, focus groupes, observation du travail, analyse d’indicateurs.

Étape 5 : La présentation des résultats et des préconisations

Une fois le diagnostic mené, les résultats seront communiqués aux acteurs de l’entreprise et seront définies les actions à mettre en œuvre et les priorités. Celles-ci seront formalisées dans un Plan d’Actions spécifiques à l’entreprise.

Étape 6 : La mise en œuvre des actions de prévention

Si l’on devait classifier les actions de prévention, on pourrait proposer de croiser la nature de la cible de l’intervention (l’individu-le groupe ou l’organisation – les conditions de travail) et d’autre part, les différents niveaux d’intervention (primaire c’est-à-dire porté sur la suppression ou la réduction des agents stresseurs, secondaire c’est-à-dire visant renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante ou tertiaire se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention).

Plusieurs auteurs s’accordent pour dire qu’il faut privilégier les interventions primaires. En effet, dans la mesure où elles sont focalisées sur la réduction des sources de stress, elles ont un impact considérable et prolongé. Néanmoins, ces interventions nécessitent un certain délai, et leurs effets se manifestent parfois avec un certain décalage.
A contrario, les interventions secondaires, qui visent à renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante, seraient peu convaincantes. Toutefois, dans la pratique, elles peuvent être tout à fait pertinentes, à condition de les combiner avec une approche primaire. En effet, la souffrance des personnes stressées mérite parfois un accompagnement et un soutien immédiat ; ce que permettent les interventions secondaires qui peuvent être proposées très rapidement. Ainsi, à défaut d’agir sur la source de stress, elles permettent au moins à la personne stressée d’atténuer (momentanément) sa souffrance.
Enfin, les interventions tertiaires, bien que prometteuses, n’auraient pas l’efficacité des interventions primaires, parce qu’elles n’assurent pas un contrôle de tous les agents stresseurs et se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention. Elles ne permettent donc pas d’exclure les risques d’usure à long terme.

Étape 7 : L’évaluation des résultats

Il s’agit ici de suivre l’évolution des indicateurs pris en compte dans les étapes 1 (pré-diagnostic) et 4 (diagnostic).

Mariette Strub