Que vous soyez Directeur(rice) Général(e), cadre dirigeant(e), Directeur (rice) des Ressources Humaines ou manager de proximité, votre responsabilité en tant qu’employeur est aujourd’hui engagée, en ce qui concerne les risques.

En effet, une obligation générale vous incombe en vertu de l’article L. 4121-1 du Code du travail. Il vous revient d’évaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de vos salariés. 

Pour vous aider à assumer cette responsabilité, une 1ère partie vous sensibilisera au problème. Dans une 2ème partie, un questionnaire vous permettre de faire un 1er état des lieux de la situation de votre entreprise.

I- Quel constat poser sur la souffrance au travail aujourd’hui ?

Comme le dit Christophe Dejours, professeur de psychologie au CNAM, il n’y a pas de fatalité concernant la souffrance au travail.
Tout d’abord, il est important de savoir que la souffrance est intimement liée au travail. En effet, le travail est une confrontation au réel, un réel qui résiste à la maîtrise.

L’enjeu, pour chacun d’entre nous, n’est donc pas de s’y soustraire mais de s’interroger sur le devenir de cette souffrance.
Il est, dès lors, possible de se demander comment transformer cette souffrance en plaisir. Les études montrent qu’un des moyens puissants pour y parvenir est la reconnaissance entre pairs.

Néanmoins, force est de constater que la souffrance existe en entreprise, de même qu’elle est présente partout jusque dans notre vie quotidienne, comme le pouvoir et la violence.

Tous les experts s’accordent à dire que la nouvelle organisation du travail en est la cause première.
Ainsi, ce qui a changé depuis la fin des années 80 et dont on voit les effets aujourd’hui, c’est une mise en concurrence des salariés au sein même de l’entreprise par la mise en place de moyens de contrôle qui s’appuient sur des critères qui se veulent objectifs, laissant conséquemment peu de place à la personne. On s’intéresse moins à ce que font nos collègues qu’aux critères sur lesquels leur travail est évalué. Cette compétition accrue induit un individualisme parfois mâtiné de coups bas, une défiance et une mésestime de l’autre perçu comme rival et donc comme « homme à abattre ». Les solidarités s’effritent, chacun se retrouvant désormais seul à assumer sa tâche, ses décisions et ses initiatives.
Par ailleurs, les relations se font de plus en plus impersonnelles, des services entiers sont externalisés et la flexibilité engendre un fort climat d’insécurité. Les salariés se sentent instrumentalisés, se vivent comme les pions d’un échiquier dont les règles les dépassent totalement. Ils perdent le sens de leur mission et se désengagent. Ce qui conduit inévitablement à l’impuissance, à l’auto-dévalorisation et peut-être pire encore, à une perte d’identité comme en témoignent les salariés de Moulinex, licenciés économique suite à la délocalisation de leur unité de production.
Enfin, on observe que ces nouveaux modes de management sont largement partagés à travers le monde et qu’ils sont vécus par ceux qui en font l’usage comme la seule réponse possible à l’amélioration de la productivité. Le manque de remise en question et de créativité s’avèrent souvent criants.

Ces changements organisationnels impulsés par un contexte socio-économique tendu, ont conduits certaines entreprises à adopter un management fondé sur la peur.

En tant qu’humaniste convaincue, je ne peux qu’être troublée par le fait que l’on puisse avoir recours à cette forme de management.
Mais là encore, Christophe Dejours, nous rappelle qu’il existe deux façons de mobiliser l’intelligence de ses collaborateurs et d’en faire des salariés zélés :
– un mode de management basé sur la reconnaissance du travail accompli et les gratifications ou rétributions morales.
– le management par la peur.

Et ce dernier fonctionne suffisamment longtemps pour laisser penser qu’il est efficace. Néanmoins, les professionnels de la santé qu’ils soient psychiatres, médecins du travail, thérapeute, … témoignent du nombre croissant de patients, malades de l’entreprise.
Et malheureusement, l’actualité nous le confirme régulièrement.

Quelques chiffres :

Selon l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail, le stress est à l’origine de 50 à 60 % de l’ensemble des journées de travail perdues (Enquête de 1999 faite dans les 15 états-membres).

Selon l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) /CSA (institut de sondage d’opinion) de janvier 2009, quatre français sur dix sont touchés par le stress et la France tient le troisième rang au monde des dépressions liées au travail.

Selon le cabinet de prévention des risques psychosociaux Technologia, début 2014, le nombre d’actifs « en risque élevé de burn-out » était estimé à plus de trois millions

II- Quelles questions devez-vous vous poser ?

Comme il a été dit plus haut, votre position de DG, cadre dirigeant, DRH ou manager de proximité engage votre responsabilité en ce qui concerne les risques psychosociaux. Le contexte de votre entreprise vous amènera soit à initier une démarche préventive, soit à initier une démarche « curative ».

Pour vous y aider, voici quelques questions qui devraient vous permettre d’une part de repérer où vous vous situez dans cette démarche et d’autre part, de mettre à jour les pistes de travail.

• Est-ce que mon entreprise aujourd’hui est sensibilisée à la problématique du bien-être au travail ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, une piste de travail, pour vous, serait de mener une réflexion sur les valeurs, les croyances et les freins qui vous empêchent de considérer comme prioritaire le bien-être au travail.

• Est-ce que nous disposons d’indicateurs fiables pour évaluer le bien-être des collaborateurs ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, vous devrez identifier ces critères et réfléchir à une méthodologie de recueil de l’information.

• Quelle analyse est faite de ces résultats ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, vous devez, dans un premier temps, vous demander pourquoi cela n’est pas fait. Puis, vous pourrez procéder à une analyse fine, à formuler des hypothèses et à proposer des recommandations.

• Quelles actions sont mises en œuvre en réponse au constat posé ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante
-> Si votre réponse est NON, vous devrez clarifier le contexte, identifier les contraintes, les obstacles et les résistances au changement afin de mettre en place les actions adaptées.

• Quelle articulation y-a-t-il entre les actions menées sur le terrain et la politique générale de l’entreprise ?

-> Si votre réponse est NON et qu’il n’y a pas d’articulation, sans doute votre entreprise ne souhaite-t-elle pas s’engager réellement dans une telle démarche. Il est alors nécessaire de réitérer votre questionnement en reprenant la 1ère interrogation ci-dessus.
-> Si votre réponse est OUI, Bravo. Vous faites partie des entreprises où il fait bon vivre. Votre responsabilité est alors d’en parler autour de vous et de faire des émules.

Mariette Strub

Cet article a été écrit suite à l’émission « Ce soir ou jamais » animée par Frédéric Taddéi du 3 octobre 2007. 

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