Le terme génération Y désigne le groupe des personnes nées dans les années 80 à 2000.
L’origine de ce nom est diverse :
–  Pour les uns, il vient du Y que trace le fil du smartphone sur leur torse,
–  Pour d’autres ce nom vient de la génération précédente, nommée génération X,
–  Pour d’autres encore, il vient de la phonétique anglaise (prononcer waɪ qui signifie
« pourquoi »).
L’usage de la notion de génération est consensuel en démographie mais pas dans les autres sciences sociales. Le lien entre appartenance générationnelle et comportements est controversé. Pourtant, de nombreux professionnels des Ressources Humaines et de nombreux managers se disent démunis face au constat de déphasage entre les besoins et les attentes des jeunes de la génération Y et le mode de fonctionnement de l’entreprise.
Le fossé générationnel est tel que la tentation est grande de s’en tenir au constat des dysfonctionnements tels que : absentéisme « empirique », zapping comportemental, sentiment d’appartenance à l’entreprise chancelant, arrêt au premier obstacle, allergie aux règles et à la hiérarchie, …
Par ailleurs, il faut savoir que d’ici 2015, ces jeunes devraient représenter 15 % de la population européenne et 40 % des actifs en France. ; Leur arrivée est donc inéluctable, massive et durable, il devient donc urgent non seulement de comprendre mais d’agir concrètement pour mettre l’énergie et la créativité de cette jeunesse aux
multiples qualités au service de la création de valeur.
Il convient, dès lors, de « revisiter » les process RH et les modes de management au travers du prisme de la génération Y afin d’obtenir des résultats pérennes et ô combien bénéfiques !

COMPRENDRE LA GÉNÉRATION Y

Les jeunes d’aujourd’hui forment-ils une génération ?

Dans la sociologie contemporaine, la notion de génération est enfermée dans une lecture événementialiste et culturaliste qui fonde sa théorie de l’émergence des générations sur des événements historiques à portée symbolique et culturelle, au nombre desquels 1848, 1914 et 1968 seraient les plus importants.
Pour « faire génération », il faut donc qu’à un moment particulier de la vie de la génération – généralement dans ce moment de construction identitaire marquant la transition de l’adolescence à la vie adulte – des événements sociaux, politiques ou culturels particuliers provoquent des mouvements massifs susceptibles de marquer profondément la génération.
La France est toujours en attente de cet élément fondateur générationnel qui fera passer la génération Y d’une génération potentielle à une génération effective.

Quel est l’élément fédérateur de la génération Y ?

Le développement d’Internet et des technologies numériques semble répondre à ce pré-requis, mais porter un sweat à capuche, un casque audio et dévoiler sa vie privée sur Facebook ne suffit pas à créer ce sentiment d’appartenance générationnel. Il manque un événement politique majeur à l’image de mai 68. En Europe, les mouvements des indignés auraient pu remplir ce rôle.

A quoi reconnaît-on la génération Y ?

Le fossé générationnel s’expliquerait par une accélération du changement, l’apparition des NTIC et une hiérarchisation différente dans les transmetteurs de valeurs. Ainsi, L’Église, l’Armée voire la Famille seraient moins influents que ne le seraient l’Internet, la télévision voire les réseaux relationnels.
Les jeunes de la génération Y sont souvent perçus comme infidèles, indépendants, impatients et paresseux, …
Réalité ou question de représentations ?
Les principales caractéristiques de cette « Culture Y » sont au nombre de 4 :
« Individualisation :
Ni « Zappers »,  ni désengagés, la passion et l’action priment.      
« Interconnexion » :
Réseaux sociaux bien sûr, mais cette connexion est ancrée dans le monde réel. La notion de relation évolue et le lieu de travail s’ouvre aux émotions.
« Immédiateté » :
Avoir un travail ayant du sens, une rémunération équitable et un manager à l’écoute est un dû.
« Inventivité » :
La copie est la base de l’invention, l’amélioration n’est plus continue, elle est agile et
l’innovation, « fluide ».
Leurs valeurs : liberté, plaisir, efficacité, respect des individus et de la société, intégrité, équité, protection de l’environnement, bien être, harmonie, partage, … pour n’en citer que quelques unes.

TRAVAILLER AVEC LA GÉNÉRATION Y

Notre propos est d’aller plus loin qu’un simple constat et de réfléchir aux transformations que les entreprises traversent pour faire un choix entre résister ou s’adapter.
La motivation étant sans doute une de leurs préoccupations majeures, nous avons choisi d’aborder ce thème de façon approfondie.  Pour cela, nous prendrons appui sur le modèle de Maslow (1954) et vous apporterons des éléments de compréhension et des pistes de solutions.
La pyramide de Maslow énumère 5 besoins essentiels que l’Homme au travail cherche à satisfaire. Ces besoins sont hiérarchisés : la recherche de satisfaction d’un besoin est déclenchée par la satisfaction du besoin de rang inférieur.

1-  Le besoin de sécurité

Ce niveau vise à se protéger contre les menaces susceptibles de remettre en cause sa stabilité, ce qui est acquis.
La génération Y s’est « construite » sur fond de crise, dans un contexte économique perturbant et incertain. L’hyper concurrence, la montée du chômage, les restructurations génèrent du doute et de la peur. L’employeur ne pouvant plus garantir son rôle protecteur, la génération Y pense qu’il lui faut s’auto satisfaire. Elle comprend et accepte l’environnement précaire dans lequel elle vit et apprend l’importance de développer son autonomie.
D’où le développement d’une attitude égocentrique dans une recherche de la satisfaction immédiate et d’une émancipation de l’autorité hiérarchique dont elle attend un comportement responsable.
L’engagement devient conditionnel : je m’investis si mes besoins sont satisfaits et le rapport « donnant/donnant ».
Le levier motivationnel ici est de créer de la confiance en faisant preuve d’authenticité et de courage.

2- Le besoin de socialisation

Ce niveau vise à se sentir apprécié et accepté par un groupe qui le représente.
Aujourd’hui, le groupe de référence et le groupe d’appartenance ne sont plus nécessairement les mêmes : L’allongement des études (associations d’anciens élèves, …) et l’émergence des réseaux sociaux informatiques ont pour conséquence une augmentation de l’appartenance à des réseaux sociaux extra-professionnels, provoquant de fait un moindre effort d’adaptation au groupe d’appartenance professionnel, surtout s’il ne correspond pas à son identité, ses valeurs et ne s’intègre pas dans son projet de vie.
L’absence de soutien de son responsable sera perçue comme une incompétence managériale. Le manager qui n’est pas à l’écoute perdra  sa crédibilité et verra son autorité malmenée.
Le levier motivationnel est de créer de la confiance en faisant preuve d’empathie et en adoptant un comportement éthique.

3- le besoin d’estime

Ce niveau vise à se sentir reconnu (considération et prestige) en tant qu’individu propre au sein du groupe auquel on appartient.
L’estime de soi est constituée, entre autre des composants suivants :
– l’image de soi (avis et opinions que l’on reçoit de son entourage)
– la confiance en soi (auto-évaluation de sa capacité à agir)
– l’amour de soi (conformité entre ce que l’on aimerait être et ce que l’on estime être).
Pour plus d’information sur l’estime de soi, voir « Le petit livre de l’estime de soi », Mariette Strub-Delain, Ed. First
Jusqu’ici, l’image de soi (l’identité sociale) était étroitement liée à l’identité professionnelle, à travers l’avoir (rémunération) et le faire (métier). Le rejet de la culture Y de « l’avoir » et la quête de « l’être » font que les signes de reconnaissance attendus sont à présent davantage centrés sur ce qu’ils sont que sur ce qu’ils font
(points forts, potentiel, sources de développement personnel,…).
Ils veulent être appréciés avec objectivité, justice, équité et « humanité ». Ils acceptent volontiers les critiques à condition qu’elles soient fondées et suivies de préconisations d’actions d’amélioration adaptées.
Ils attendent de leur manager qu’il les accompagne dans le développement de leurs compétences, qu’il les aide à acquérir de nouvelles capacités et leur propose des schémas d’évolution de carrière adaptés, personnalisés, ciselés.
Pour ce qui est de l’amour de soi, les générations X et Y ont appris à se connecter à leurs émotions et compris tout l’intérêt que cela pouvait avoir pour elles et dans la relation aux autres, contrairement aux générations précédentes qui ne s’autorisaient pas à exprimer leurs émotions, contraints d’être toujours le « meilleur », le plus « fort », « parfait ».
Le levier motivationnel  pour prendre en considération les particularités individuelles est de faire preuve de  justesse et d’humanisme.  


4
– le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. 
Ce qui a changé en termes d’aspiration c’est le rapport au temps, la valeur travail et l’intérêt au travail :
– La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » et être heureuse « tout de suite » !
– Par ailleurs, le travail n’est plus, ni un devoir, ni une identité, ni un moyen d’accumuler des richesses. Il est à présent considéré comme un élément contributif de son épanouissement personnel.
– Enfin, cette génération aspire à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ce qui motive aujourd’hui ce sont les conditions de travail, le temps de travail et
l’image de l’entreprise.
Les managers doivent donc concilier la pression des objectifs et répondre à l’amélioration du bien-être au travail en intégrant les spécificités de chacun de leurs collaborateurs.
Le levier motivationnel est de créer les conditions du bien-être au travail avec de l’individualisation et en acceptant que le travail ne soit plus une finalité.
Pour conclure, motiver et fidéliser vos jeunes recrues nécessitent que :
– vous donniez du sens à leur fonction en expliquant le rôle qu’il va tenir et l’impact qu’il aura sur les résultats,
– vous leur donniez, dès le départ, des règles de conduite en fixant très clairement les limites,
– vous les missionniez sur des projets collectifs au sein desquels chacun travaille avec ses compétences propres pour atteindre un objectif,
– vous leur accordiez suffisamment d’autonomie. Sans céder à toutes leurs exigences, sachez leur faire confiance.
– vous diversifiez les projets à court terme. Ce n’est pas d’une carrière dont ils rêvent mais de projets « fun » d’un à deux ans maximum, dans lesquels ils pourront «s’éclater»  et prouver leur créativité.
Mariette Strub

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