Comment en est-on arrivé là, à cette logique gestionnaire qui conduit inéluctablement à une destruction du travail et des travailleurs ?

Après un rappel des différentes approches en organisation du travail, de Taylor à l’idéologie gestionnaire, nous évoquerons son impact sur le pouvoir managérial. Nous explorerons enfin quelques pistes de solutions afin de redonner du sens au travail.

I- BREF HISTORIQUE DES COURANTS EN ORGANISATION DU TRAVAIL

1. Début du XXe siècle : Le taylorisme

Au début du XXème siècle, l’ingénieur américain Taylor souhaite organiser le travail de manière scientifique dans l’atelier, à partir d’études en situation, portant sur les méthodes de production, la gestion des temps de travail des salariés, les possibilités de déplacement des employés, …
L’organisation scientifique du travail proposée par Taylor repose tout d’abord sur une division technique du travail (organisée par postes), contrairement à l’organisation sociale du travail (organisée par métiers), en vigueur jusqu’alors.

Les objectifs de Taylor sont de trois ordres :
– lutter contre la flânerie systématique des ouvriers dans l’atelier,
– proposer une façon de produire pour un rendement maximum (« one best way »),
– mettre en place une rémunération au mérite (« fair’s day work »), en fonction des cadences constatées.

Pour réaliser ces objectifs, l’organisation du travail doit reposer sur une double division du travail :

La division horizontale, qui consiste à décomposer le processus de production d’un bien en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier spécialisé. L’objectif est d’identifier la manière la plus efficace de découper le travail. Chargés de cette mission, les ingénieurs chronomètrent chaque mouvement élémentaire, éliminent les temps inutiles, étudient les meilleurs outils pour réaliser chaque mouvement, définissent un temps optimal pour chaque stade de production, rédigent les recettes de fabrication.

La division verticale, qui correspond à une stricte distinction entre les tâches de conception du travail et celles d’exécution : les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers l’exécutent conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent. A cela s’ajoute une surveillance des ouvriers par la présence de chronométreurs et d’agents de maîtrise.

Taylor a permis aux ateliers d’être organisés pour une moindre fatigue de l’ouvrier (la juste journée de travail) mais ceux-ci sont dans une situation de dépendance dans la mesure où il n’y a aucune place pour l’imprévu.

Par ailleurs, Taylor légitimait l’autorité managériale sur trois principes :

– L’application de l’Organisation du Travail,
– Le respect des intérêts des travailleurs,
– La coopération entre le capital et le travail : l’augmentation des salaires et l’augmentation des profits allaient de pair.

2. Le modèle Fordiste (début des années 70)

Henry Ford est l’un des premiers à s’être inspiré très largement des travaux de Taylor. Dans ses usines automobiles, Ford améliore les préceptes tayloriens de trois manières :

– le travail à la chaîne est imposé par la mise en place de convoyeurs déplaçant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation des activités (travail à la chaîne),
– la standardisation, poussée à l’extrême (un modèle unique : la Ford T, noire), permet la production en série.
– En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l’industrie à l’époque (« five dollars day »). Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l’apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu’auparavant.

Ce modèle a été le moteur de la croissance pendant les « Trente Glorieuses ». Les rapports entre capital et travail procédaient alors d’un renforcement réciproque de 3 pôles :
– Les exigences de profit portées par les actionnaires,
– L’adaptation au marché (« le client est roi »),
– L’amélioration des conditions de travail.

3. Le toyotisme : fin des années 70

Le Taylorisme et le Fordisme ne sont pas exempts de défauts, notamment pour ce qui concerne la capacité d’adaptation rapide aux marchés. A la fin des années 1970, le Toyotisme est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien-fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché. Ce système de gestion de l’entreprise, d’origine japonaise, a été conçu par un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno. Sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années.

Le « Toyota Production System » repose sur deux fondements :
– La reconnaissance des savoirs et savoir-faire invisibles des salariés,
– Un échange de savoirs basé sur un contrat stable.

Il consiste à :

Réduire les coûts et éviter le gaspillage. L’objectif des 5 zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai.
• Privilégier une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production.
Eviter l’offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande : l’entreprise fonctionne à flux tendu grâce à la « méthode kanban ».
• Des opérateurs dont la tâche est enrichie. Ils deviennent polyvalents, et peuvent effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions.
Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l’opérateur à l’ingénieur. On prend en considération l’avis des opérateurs et on leur donne davantage d’autonomie.

II- LE CAPITALISME INDUSTRIEL A LA FIN DU XXe SIÈCLE

  1. Les raisons du bouleversement

– Les logiques de production sont de plus en plus soumises aux pressions des logiques financières. L’économie financière se substitue à l’économie industrielle. Le développement du capitalisme financier conduit à une abstraction du capital et du pouvoir.
– Le poids des marchés et leur mondialisation remettent en question les modes de régulation économique dominés jusqu’alors par l’Etat-Nation. (déterritorialisation du capital)
– La fusion des télécommunications et de l’informatique instaure la dictature du « temps réel » et l’immédiateté des réponses aux exigences des marchés financiers.

2. Les conséquences de ce bouleversement

– Les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise vont se modifier.
– Les rapports entre capital et travail se durcissent (délocalisations, moindre pouvoir des syndicats et individualisation des rapports salariaux). On observe ainsi deux phénomènes : d’une part des politiques des ressources humaines drastiques (bas salaires et réduction des avantages sociaux) et d’autre part, un écart entre une politique mondiale de libéralisation des marchés financiers et des politiques locales d’allègement des règles du droit du travail et de protection sociale.
– Les valeurs vont changer et de nouvelles vont apparaître. Adaptabilité, flexibilité, réactivité vont devenir les maîtres mots du management des ressources humaines.
– L’émergence d’une violence psychique liée à des exigences paradoxales. Ce n’est plus un engagement réciproque qui règle les rapports entre l’individu et l’organisation mais une injonction paradoxale : plus il « réussit », plus sa dépendance vis-à-vis de l’entreprise augmente.
– Un système managérial fondé sur la sollicitation de l’Idéal du Moi, l’exigence d’excellence, l’idéal de toute-puissance, la crainte d’échouer et la recherche de satisfaction narcissique.

III- IDÉOLOGIE GESTIONNAIRE

  1. Pourquoi s’est-elle mise en place ?

Le retrait du religieux et des croyances en un monde meilleur renvoie l’homme à sa condition humaine et le confronte à la nécessité de produire. L’homme se console alors dans l’action, l’accumulation et dans la compétition.

De plus, l’idéologie gestionnaire vient remplir le vide éthique du capitalisme à partir du moment où celui-ci s’est dissocié de l’éthique protestante qui fondait sa légitimité.

Max Weber (1920) avait montré les liens étroits entre l’esprit du capitalisme et l’éthique protestante. Le capitalisme industriel était fondé sur un principe de légitimation. La logique d’accumulation du capital ne trouvait pas sa justification en elle-même, mais dan la poursuite d’un but plus noble et l’argent devait être réinvesti dans des causes socialement valorisées. On célébrait le goût d’entreprendre, l’honnêteté et la préoccupation du bien public.

De plus, pour Kant, la morale est fondée sur la notion de respect défini à partir d’un principe simple : ne jamais traiter la personne humaine comme une fin en soi.

Or, sur quatre aspects, cet impératif catégorique est en contradiction avec les principes de la gestion. Il y a donc une antinomie entre l’idéologie gestionnaire et la morale au sens de Kant.

2. Quels sont ces principes gestionnaires ?

L’approche expérimentale et objectiviste conduit à traiter les individus comme des objets dont on cherche à mesurer les comportements.
Ainsi, l’idéologie gestionnaire défend le primat de l’action, de la mesure, du résultat quantifiable, seul moyen « objectif » pour évaluer les performances.

Le paradigme utilitariste revient à traiter l’homme comme un moyen et non comme une fin. Ainsi, chacun doit optimiser le rapport entre les résultats personnels de son action et les ressources qu’il y consacre. Le paradigme utilitariste transforme la société en machine à produire et l’homme en agent au service de la production.

La rationalité instrumentale conduit à considérer l’homme comme un facteur au même titre que les facteurs financiers, commerciaux, logistiques et de production.
L’idéologie gestionnaire prône la rationalisation, un mécanisme d’échange, à partir de la recherche d’un langage commun et d’un souci de clarification. Mais la rationalisation est aussi un mécanisme de défense qui, sous les apparences d’un raisonnement logique, tend à neutraliser ce qui dérange et ne rentre pas dans « sa » logique. En ce sens, la rationalisation est du côté du pouvoir. Elle est soumise à un principe d’efficacité. Or, sur bien des points, l’efficience s’oppose à la recherche de sens. Celle-ci est du côté de la raison, de la connaissance. Et, la connaissance doit permettre à chaque individu de rendre intelligible son expérience, lui apporter des réponses à son besoin de cohérence et de développer ses capacités d’historicité, c’est-à-dire la faculté de mieux comprendre le passé pour mieux se situer dans le présent et se projeter dans l’avenir.

L’économisme amène les décideurs à prendre en compte les effectifs comme une variable d’ajustement face aux exigences du marché.

La gestion se présente comme pragmatique, donc a-idéologique et fondée sur l’efficacité de l’action plutôt que sur la pertinence des idées. Elle devient un « métalangage » qui influence fortement les représentations des différents acteurs du monde du travail (dirigeants, cadres, employés, consultants, …).

Les experts de la gestion sont devenus des prescripteurs de modèles et la gestion est en définitive un système d’organisation du pouvoir.

Le modèle humain auquel elle se réfère est celui de l’homo economicus, un individu au comportement rationnel, donc prévisible, « optimisable » et programmable.
Cette vision revient à poser le développement de l’entreprise comme une fin en soi, indépendamment du développement de la société et à instrumentaliser les personnes.

Pour accompagner cette évolution, de nouvelles valeurs font leur apparition : l’adaptabilité, la flexibilité, la réactivité, la réussite qui conduit chacun à vouloir être le meilleur (sous-tendu par un dilemme : soit l’on gagne, soit l’on disparaît), l’engagement (l’entreprise opère une captation de l’Idéal du Moi qui favorise l’identification, la mobilisation psychique et l’adhésion), le progrès (l’absence de progrès étant synonyme de stagnation et renvoyant à un fantasme de mort), la performance (récompensée ou sanctionnée par la mesure des résultats), la satisfaction des besoins (terme vague, instable et aisément manipulable qui sous-tend un homo economicus au comportement rationnel. Or, il est plutôt question ici de solliciter le désir, dont on sait qu’il est sans limite).

Cette doxa gestionnaire est une incarnation caricaturale de la pensée occidentale : une pensée de l’événement. Or, les événements se hiérarchisent et s’éclipsent l’un l’autre. D’où une difficulté à penser l’indistinct, la transition et le changement.

3. Quelles sont les conséquences de cette idéologie gestionnaire ?

– On observe la mise en place de mécanismes de défense pour ne pas devenir fou face aux injonctions paradoxales. Ex. la suractivité qui permet de ne plus penser et de lutter contre l’angoisse générée par le système.
– La rationalité implacable des technologies conduit à une irrationalité radicale des comportements.
– Il y a quelque chose de mortifère dans cette quête de la performance. En effet, la gestion capitaliste obéit à une logique de l’obsolescence et détruit continuellement ce qu’elle produit par nécessité.

IV- LE POUVOIR MANAGÉRIAL

  1. Quelles sont les caractéristiques du pouvoir managérial ?

– Le primat des objectifs financiers,
– La production d’une adhésion totale à l’entreprise,
– La mobilisation psychique des salariés par identification à l’entreprise et par son idéalisation.

C’est l’entreprise « personnifiée » qui conduit les salariés à une quête inassouvie de reconnaissance. L’entreprise managériale est un système « sociopsychique » de domination fondé sur un objectif de transformation de l’énergie psychique en force de travail.

2. Quels sont les principes managériaux mis en place pour canaliser l’énergie psychique ?

– Pour transformer l’énergie libidinale en force de travail, le désir est sollicité en permanence. Il est exalté par un Idéal du Moi exigeant et gratifiant. Chacun doit être motivé pour remplir ses objectifs avec enthousiasme et détermination. Chacun doit se sentir responsable des résultats pour développer ses compétences et sa créativité. L’entreprise devient le lieu de l’accomplissement de soi-même. Elle propose un idéal commun qui doit devenir l’idéal des employés. Les valeurs individuelles doivent être proches de celles de l’entreprise afin que les salariés puissent s’identifier et adhérer au projet porté par l’organisation.

– En changeant d’objet (du corps au psychisme), les modalités du contrôle vont se transformer (la surveillance devient communicationnelle) même si la finalité reste la même. Le salarié doit offrir à l’entreprise une disponibilité permanente. L’espace-temps ne doit pas faire obstacle au travail et tout moment doit être rentabilisé. C’est ainsi que la frontière entre le temps de travail et le temps hors travail, va devenir de plus en plus poreuse. Aujourd’hui, le salarié doit être polychrone, gérer l’urgence et l’aléatoire.

3. Pourquoi une telle soumission du pouvoir managérial à l’emprise des marchés financiers ?

Cette adhésion librement consentie peut s’expliquer pour 3 raisons :

Raison idéologique
Pour participer à ce grand mouvement de globalisation, les dirigeants se convertissent à la corporate governance. Ainsi, les directions sont nommées pour défendre au mieux les intérêts des actionnaires.

Raison économique
Les entreprises sont en recherche de croissance externe et pour cela, ont besoin de capitaux. Il s’agit, pour elles, non pas d’accroître leur production interne mais de se doter d’une politique financière active de stimulation du cours de l’action et d’augmentation de la taille par la prise de contrôle d’autres sociétés.

Raison psychologique
Le management est aux prises avec une véritable « pulsion d’expansion ». Cette volonté de toute-puissance des dirigeants est mue par le désir de « devenir numéro un » dans leur secteur. De plus, le pouvoir gestionnaire neutralise la violence du capitalisme et permet sans doute de supporter l’insupportable.

4. Quels sont les ressorts du pouvoir gestionnaire ?

– L’alibi de la guerre économique sous-tendu par le postulat « win ou die ».
– L’individualisation et la dissolution des collectifs.
– L’utilisation d’injonctions paradoxales qui inhibent la raison, favorise l’adhésion et l’acceptation de la rationalité instrumentale.
– Le moteur économique de la gestion managériale, alimenté par un principe d’obsolescence qui oblige à produire toujours plus.

5. Que génère le système managérial ?

Il génère un modèle de personnalité narcissique, agressif, pragmatique, sans état d’âme, centré sur l’action plutôt que sur la réflexion, prêt à tout pour réussir.
L’employé projette sur l’entreprise son propre Idéal de toute-puissance et d’excellence et dans le même temps, introjecte l’idéal d’expansion et de conquête de l’entreprise.
Mais cette jouissance du pouvoir a son revers : l’angoisse de la perte d’objet et la peur de perdre l’amour de l’objet aimé.
L’insécurité est vécue comme une menace et la perte de confiance dans l’avenir produit une anxiété profonde qui fait écho à l’angoisse de séparation et à la peur de l’abandon. De plus, sur le plan psychique et social, la rupture d’une activité professionnelle s’apparente à la mort.
Le mode de fonctionnement de ce type d’organisation peut entraîner des comportements névrotiques, paranoïaques ou pervers et tend à favoriser le harcèlement moral. La cause majeure du harcèlement moral est à rechercher dans les trois tendances managériales qui mettent le système d’organisation sous pression :
– L’écart entre les objectifs fixés et les moyens attribués,
– Le décalage massif entre les prescriptions et l’activité réelle,
– L’écart entre les récompenses espérées et les rétributions effectives.

V- QUELQUES PISTES DE SOLUTIONS

Les solutions avancées ci-dessous répondent à un diagnostic réalisé sur la base de l’observation de symptômes cliniques.

1. Quel est le diagnostic ?

– La finalité des entreprises revient à résoudre le dilemme « vaincre ou mourir », postulat qui n’a aucun fondement économique. Or, la crise que nous traversons est moins une crise économique (puisque nous continuons à produire de la richesse) qu’une crise profonde de l’ordre symbolique. La perte de sens conduit à des contresens, des non-sens, de l’insensé, des antagonismes et des incertitudes. Lorsque la qualité de la vie est évaluée à l’aune de ce qu’elle coûte et de ce qu’elle rapporte, lorsque les mérites et les performances sont essentiellement considérés en termes financiers, lorsque la reconnaissance n’a qu’une valeur monétaire, le registre symbolique perd de sa substance même. Et l’imaginaire dans ses dimensions les plus fantasmatiques, dicte alors sa loi. L’argent devient l’instrument de la réalisation de soi-même, le moyen pour satisfaire les fantasmes de toute-puissance et la possession devient la finalité même de l’existence. L’argent subvertit les limites entre le réel, l’imaginaire et le symbolique. Il vient ici combler une béance liée à la perte de sens.

– Le sens du travail se perd et ce, à travers ses 5 éléments constitutifs :
L’acte de travail
Il est de moins en moins connecté à la réalisation d’un produit concret ou d’un service spécifique.
La rémunération
Elle n’est pas forcément en lien avec la qualité ou la quantité du travail fourni. De plus, la productivité dépend souvent de performances collectives alors que les rémunérations sont individualisées. La performance est mesurée en fonction de son coût et de ses résultats financiers.
Le collectif de travail
Il ne fonde plus le sentiment d’appartenance dans la durée et n’est plus le support essentiel de l’identité sociale.
L’organisation du travail
Elle devient floue et virtuelle.
La valeur du travail
Elle n’est plus attachée à la qualité de l’activité. Elle s’inscrit moins dans l’ordre du réalisé que dans celui de l’adhésion à un système de pensée, une vision, une culture, des valeurs.

Or, le travail fait sens dans la mesure où il donne le sentiment de contribuer à l’œuvre collective et que chaque activité a une fin en dehors d’elle-même.

– Une violence psychique faite aux salariés par une captation de l’énergie libidinale, une pression sur les résultats, un contrôle de plus en plus insidieux, une communication paradoxale et une perversion des valeurs.

– Des pratiques de harcèlement et l’exclusion par le système des personnes considérées comme « faibles » ou « inadaptées » aux nouvelles exigences.

2. Quels sont les remèdes ?

Aujourd’hui, deux thèses s’affrontent pour expliquer le mal-être au travail :

– Celle défendue par des gestionnaires, décideurs et dirigeants d’entreprise selon laquelle ces malaises relèveraient de la vulnérabilité psychologique des salariés et des cadres. La réponse subséquente serait de l’ordre d’un accompagnement individuel, de type coaching ou soutien psychologique.

– Celle défendue par des salariés eux-mêmes, des organisations syndicales, des médecins du travail ainsi que par des experts de la question (psychiatres, ergonomes, psychologues du travail, sociologues, …) selon laquelle ces souffrances seraient la conséquence des nouvelles formes d’organisation du travail et des modes de gestion qu’elles utilisent.

Si l’on souscrit plutôt à la deuxième thèse au regard de l’analyse développée jusqu’ici, voici quelques pistes de solutions :

a/ Penser la gestion dans une perspective anthropologique

Pour cela, il serait important de :
– Considérer l’entreprise comme une microsociété et l’analyser comme une institution sociale,
– Appréhender la gestion à partir des modèles théorique inspirés des sciences sociales,
– Considérer la finalité de l’entreprise comme, d’abord, humaine et sociale,
– Considérer le travail sous l’angle du sens de l’activité,
– Canaliser l’énergie libidinale vers des objectifs de bien commun et de bien être,
– Co-construire le diagnostic et les remèdes avec l’ensemble des acteurs concernés,
– S’intéresser à la subjectivité et au vécu,
– Considérer l’homme comme un sujet, …

b/ Réintroduire du symbolique 

Le contrat social doit redonner à l’échange symbolique une place centrale entre un imaginaire social capitaliste, dominé par des fantasmes de toute-puissance et de quête de reconnaissance, et un réel économique borné par la pauvreté, la faim, la surproduction et l’exploitation.
En effet, toute personne a besoin de donner du sens à son action, à son existence et l’ordre symbolique est l’expression de ce besoin. Or, dans l’entreprise, la gestion a tendance à se borner au registre matériel et concret (les biens, les lieux, les objets, les agents, les procédures et les modes de fonctionnement). C’est la raison pour laquelle, elle n’apporte pas de réponse satisfaisante sur le registre symbolique. Donner du sens c’est d’une part, passer par le langage qui permet de communiquer, de mettre en mots et d’élaborer et d’autre part, construire des symboles qui fixent les repères et les références nécessaires à la vie sociale (les normes, les règles, …).

c/ Adopter une position « Méta » 

Pour échapper à la communication paradoxale, il faut communiquer sur le paradoxe lui-même c’est-à-dire, refonder un sens en dehors du système de légitimation interne que tout pouvoir met en œuvre : sortir du cadre dans lequel le problème a été posé.

d/ Comprendre le stress 

Concernant le stress, l’apprentissage d’un comportement opératoire ne fait qu’entretenir le stress en apprenant à le supporter, voire à s’en accommoder. Il est préférable de donner au sujet les moyens de faire des liens entre la pression du travail et son fonctionnement psychique.

e/ Redonner du sens

– S’intéresser à l’action elle-même plutôt qu’à ses résultats. Le seul critère d’utilité (A quoi ça sert ?) engendre le non-sens. En effet, une fin, une fois atteinte, cesse d’en être une et perd alors sa capacité de guider et de justifier l’action. La seule finalité de l’action qui a du sens dans la durée ne peut être que celle de produire de la richesse pour le bien commun Et, lorsque l’activité fait sens pour le sujet, l’adhésion est acquise.
– Remettre de la cohérence dans un monde menacé par le chaos.
– Revaloriser ce qui fonde la société elle-même : le don, la gratuité, la réciprocité, la vie démocratique, la quête de justice et de liberté.

N.B. Cet article s’inspire largement de l’excellent et très éclairant ouvrage « La société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac, 2009, Ed. Points-Economie.

Mariette Strub

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