N.B. : Dans l’article suivant, j’utiliserai le terme « entreprise » pour nommer toute structure dédiée au travail qu’elle soit société privée, organisation, organisme, agences, institution, institut, établissement public, start-up, association, coopérative, ONG, …

La bienveillance est probablement la valeur la plus courue aujourd’hui ; celle qu’on retrouve le plus souvent adossée à la vocation et à la mission de l’entreprise.
Mais est-ce possible, est-ce souhaitable de prôner la bienveillance en entreprise ?
Si la réponse est oui, quelles sont les conditions qui en facilitent l’apparition et la pérennité ?
L’angle que j’ai choisi s’appuie sur les définitions du mot. Ce parti pris me semble extrêmement porteur pour répondre à ces questions.

Qu’est-ce que la bienveillance ?

1/ Selon le dictionnaire du Petit Robert, la bienveillance signifiait jusqu’au 18e siècle, le sentiment par lequel on veut du bien à quelqu’un. Nous sommes ici dans une acception proche de l’altruisme, qui est la disposition à s’intéresser et à se dévouer à autrui.

Aujourd’hui, la bienveillance s’entend comme :

2/ La disposition favorable envers une personne inférieure (en âge, en mérite).
« Montrer de la bienveillance »

3/ Une formule de politesse que l’on adresse à un supérieur de très haut rang lors d’une requête, telle une faveur ou une grâce.
« Je sollicite de votre haute bienveillance, … »

4/ La mise en valeur des qualités.
« Parler avec bienveillance »

La bienveillance est-elle encore possible ?

  • Si l’on reprend la 1ère définition, être bienveillant c’est s’intéresser à l’autre, lui vouloir du bien voire y être dévoué. Le dévouement, qui consiste à se consacrer entièrement à l’autre, peut même aller jusqu’au sacrifice. Or, s’intéresser à l’autre et s’y dévouer supposent, dans une certaine mesure, un effacement de soi afin d’accueillir l’autre dans sa singularité. Il requiert également de la curiosité et du temps pour construire la relation. De plus, s’il s’agit de vouloir du bien à l’autre, il est nécessaire que cet autre ne soit pas perçu comme menaçant (dangereux, concurrent, rival, ennemi, …). On voit bien ici à quel point être bienveillant peut-être difficile. La bienveillance exige d’éprouver une estime de soi suffisante pour nouer des relations basées sur la confiance, de savoir utiliser à bon escient les outils de l’écoute active (questionnement et reformulation), d’oser prendre des risques dans la mesure où lorsque l’on fait confiance a priori, il est possible que l’autre nous trahisse – il faut alors être capable de le « supporter » -, de savoir poser des limites, de savoir se rendre disponible pour accueillir la parole de l’autre et d’être capable de ne pas le juger ni d’interpréter ses propos.
  • La bienveillance, c’est aussi « une disposition favorable envers une personne inférieure». Il s’agit dès lors de faire preuve de bonté ou d’indulgence et ce, dans le cadre d’une relation asymétrique. Ainsi, cette définition fait, selon moi, écho à celle de l’autorité qui dit qu’elle est « l’efficacité d’une parole adressée par un ainé symbolique à un cadet »La bienveillance serait-elle alors une aptitude que l’on attendrait d’abord des personnes dépositaires de l’autorité ? Par ailleurs, puisqu’il est question d’indulgence, de tolérance, de patience et de clémence, cette inclination doit aller de pair avec le droit à l’erreur. Mais aussi, être capable de pardonner. Un manager, un responsable, un chef de projet se devrait de montrer l’exemple à ses collaborateurs ou contributeurs (dans le cadre d’un projet qu’il pilote) et d’accepter que ceux-ci puissent réussir à leur niveau en donnant le meilleur d’eux-mêmes sans pour autant agir comme il l’aurait fait lui-même ou comme il aurait aimé que cela soit fait. Un brin d’humilité peut aider ici !
  • La bienveillance est aussi une manière polie de formuler une demande, une faveur ou une grâce ; ici encore, à une personne de haut rang. Si l’on transpose dans l’entreprise, cela pourrait se traduire par l’idée selon laquelle, tout collaborateur peut solliciter la bienveillance de son manager. Une autre manière, sans doute, de rappeler à ce dernier que cette qualité fait partie intégrante de sa mission, de ses devoirs !!! Le collaborateur devra alors faire preuve d’affirmation de soi pour oser exprimer cette demande.
  • La bienveillance est enfin, la mise en valeur des qualités. De l’autre, de soi ? Belle perspective. Il serait donc possible d’être bienveillant avec soi-même ? Evidemment ! C’est d’ailleurs probablement une condition sine qua non pour l’être également vis-à-vis d’autrui. La difficulté ici est de trouver un juste milieu entre complaisance et exigence, en fonction du contexte (enjeu, tâche à réaliser ou problème à résoudre, appétence et compétence, …). De plus, dans notre culture cartésienne où l’on manie depuis le plus jeune âge la critique (négative), l’exercice de la pensée positive n’est guère dans nos habitudes. Il est même parfois raillé et perçu comme infantile (d’aucuns disent « on n’est pas dans un monde de bisounours ! ») car il ménagerait l’autre en le maintenant dans une sorte de déni de la réalité (celle désagréable des défauts, des erreurs, des points faibles).

On voit bien à quel point « être bienveillant » est un exercice difficile en soi et probablement plus difficile encore dans le monde du travail. En effet, il est un univers dans lequel il est souvent question d’efficacité, de concurrence, d’objectifs ambitieux (très, trop !), d’évaluation, de performance. On y observe de la violence, du stress, de la pression, des contraintes, des injonctions paradoxales. On y parle aussi en termes guerriers : monde de requin, jungle, guerre économique, … Alors, la bienveillance y a-t-elle encore sa place ?  Je pense résolument que oui.

Quelles sont les conditions qui en facilitent l’apparition et la pérennité ?

Pour ne pas céder au pessimisme ou se résigner à vivre dans un monde impitoyable, la question à se poser est bien celle de savoir comment il est possible à la bienveillance d’être présente en entreprise.

Quelles pistes peuvent dès lors être explorées. On a vu ci-dessus le rôle central des managers. En tant que dépositaires de l’autorité, ils doivent être en mesure d’incarner la bienveillance et de créer les conditions de son apparition ; ceci en développant les compétences suivantes :

  • Les compétences relationnelles: être exemplaire, savoir écouter, être audacieux, faire preuve d’altruisme, s’affirmer, se donner le droit à l’erreur, savoir rester disponible et ouvert pour accueillir la parole de l’autre sans juger ni interpréter ses propos, faire confiance, gérer son stress, s’intéresser sincèrement à ses collaborateurs, rester vigilants aux signaux faibles pour prévenir les risques psychosociaux, parler vrai, …
  • Les compétences managériales: poser un cadre de travail clair, partagé et en être le garant, fixer des objectifs ambitieux, réalistes et concertés, accepter l’initiative et donner le droit à l’erreur, apporter du feedback, donner des signes de reconnaissance même quand tout va bien, célébrer les réussites et tirer enseignement des échecs, ne pas évaluer seulement les résultats quantifiables, consulter, associer et déléguer, veiller à favoriser l’épanouissement de vos collaborateurs, développer leurs compétences, prendre ses responsabilités et oser décider quand c’est nécessaire, …

Il est bien évident que pour travailler dans de bonnes « conditions humaines », tous les acteurs doivent jouer le jeu. Ainsi, les collaborateurs eux-mêmes doivent développer ces compétences relationnelles. Enfin, dans les entreprises dans lesquelles le mode de gouvernance prône l’autonomie des salariés (je pense aux « entreprises libérées », à l’holacratie, aux structures plates, aux entreprises organisées en mode projet, …), les salariés peuvent également mobiliser, renforcer ou acquérir les compétences managériales.

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