Mais qu’arrive-t-il donc aux entreprises françaises ?

1- Quel est mon constat ?

J’ai l’impression que l’on vit aujourd’hui une période de taylorisme post-moderne.

En effet, outre la productivité à outrance qui s’accompagne d’une réduction drastique des coûts (donnant d’ailleurs souvent l’impression qu’il s’agit d’économie de bouts de chandelle), elle prône une rationalisation du travail.
Ainsi, la ressource humaine est de plus en plus souvent considérée comme un coût qu’un investissement. Il lui est demandé d’obéir à des directives parfois contradictoires, d’appliquer des procédures pensées en haut lieu, de produire mais en aucun cas d’y réfléchir ou d’innover. La consultation quand elle existe est trop fréquemment une stratégie managériale pour étouffer dans l’œuf toute critique et faire montre de sa capacité à être participatif comme il est conseillé de le faire dans nombreux manuels de management.

Parallèlement, il est demandé à ces mêmes ressources d’être motivées et de travailler en projet sur un mode coopératif.

2- Quels sont les risques à terme ?

Ces demandes pour le moins paradoxales, induisent de la confusion et conduisent tout un chacun à adopter un mode de fonctionnement clivé. Ce mécanisme de défense est sans doute un des remparts à disposition des salariés pour « survivre » dans l’univers souvent impitoyable de l’entreprise et ne pas sombrer dans la dépression.

On observe également un désinvestissement massif vis-à-vis du monde du travail. Chacun aspire à s’épanouir dans la sphère privée (famille, amis, associations, …). Dans ce cadre là, il peut y avoir réflexion, rencontres authentiques, choix raisonnés, créativité et reconnaissance de ses talents.

A l’inverse, ceux qui continuent à croire à l’entreprise sont au mieux dans le déni, au pire dans le mépris et le cynisme.

Ces tendances lourdes sont d’autant plus inquiétantes que d’ici quelques années, les baby boomers partiront à la retraite, l’offre et la demande vont alors s’inverser et il sera très certainement difficiles de recruter des personnes désabusées par un système injuste, imprévisible et ingrat qui a souvent malmenés les générations précédentes, c’est-à-dire les parents de ces jeunes que l’on cherche à intégrer.

Par ailleurs, les réactions individuelles ne sont pas sans incidences sur la vie de groupe et le mode de management.
Les rapports humains sont emprunts de violence latente ou exprimée. La peur est omniprésente et entache les relations. Chacun se protège comme il peut soit dans la fuite (ne pas faire de vague, faire le dos rond, donner le change, absentéisme, …), soit dans l’attaque (opportunisme, coups bas, disqualifications, …), soit dans la manipulation (fausses promesses, chantage, mauvaise foi, …). Il est bien évident que ces comportements ne sont guère propices au travail d’équipe, à la confiance et à la créativité.

Ce manque d’engagement et de sincérité sera inévitablement dommageable à la réactivité et à la pérennité des entreprises.

3- Quelques pistes de réflexion

– Accompagner les départs massifs
Se montrer généreux et montrer sa gratitude à ceux qui vont quitter l’entreprise permet de montrer aux « futures recrues » votre volonté et votre capacité à reconnaître les talents ou tout au moins les contributions et ainsi de les rassurer.
Mettre en place un dispositif de transfert de compétences entre les anciens sur le départ et les nouveaux arrivants. Là encore, il s’agit de légitimer une expertise mais aussi de constituer ou de pérenniser le patrimoine des savoirs et savoir-faire de l’entreprise.

– Former
La formation doit donner l’occasion de penser et de conceptualiser sa pratique. Elle doit également développer les savoir-faire et compétences techniques. Mais aussi et surtout, favoriser l’intelligence émotionnelle et le savoir relationnel tel que : s’exprimer, convaincre, ressentir, créer, décider, improviser, s’adapter, apprendre à apprendre, coopérer, animer, écouter, …
La formation sans être obligatoire doit être ouverte à tous et suffisamment attractive, novatrice et pertinente pour que chacun ait le désir de s’investir dans son parcours d’apprentissage et ce, tout au long de sa vie professionnelle.

– Responsabiliser et remobiliser
Afin de reconquérir la confiance perdue, il est nécessaire d’impliquer les salariés. Cela suppose de connaître leurs compétences et de les valoriser au travers de projets porteurs, novateurs et sources de reconnaissance. Il s’agit également de leur donner de l’autonomie, de leur accorder le droit à l’erreur et de mettre en place un management de soutien basé sur la proximité, la disponibilité, l’écoute et l’accompagnement.
Pour donner également toutes les chances à la coopération de perdurer, il est primordial de repenser le système de rémunération en y intégrant une rétribution collective.

– S’engager
Pour que ces projets puissent être crédibles, il est important que le contrat passé entre la direction et le management ainsi qu’entre les managers et les salariés soit clair, transparent et négocié. Les managers doivent faire preuve d’exemplarité et être porteurs d’une vision ambitieuse, stimulante et partagée. Agir en adulte responsable, accepter sa condition humaine avec ses passions, ses doutes, ses réussites et ses échecs est un témoignage de son humilité et de son engagement. Cette attitude offre à tout un chacun dans l’entreprise un modèle de comportement propice à l’identification et sera ainsi le terreau de relations authentiques essentielles pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Mariette Strub

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