I- L’ORIGINE DE LA DÉMARCHE

Le « Synergomètre® » est une démarche innovante et performante, mise au point par Roger Mucchielli, docteur en psychologie et sociologie, neuropsychiatre et psychopédagogue dans un cadre de recherche fondamentale et appliquée.

Elle s’inspire des travaux en sciences humaines de Kurt Lewin sur la dynamique de groupe, d’Alex Bavelas sur les réseaux de communication, de Robert F. Bales sur les attitudes au sein des groupes, d’Elton Mayo sur les relations humaines au travail et de Ronald Lippit et Ralph K.White sur les styles d’autorité.

Cette démarche et l’outil de simulation qui l’accompagne nommés tous deux,« Synergomètre® » (Syn : ensemble, Ergo : travail, Metrum : mesure) ont pour objectif de développer le « savoir-coopérer ».

Pour ce faire, elle utilise les méthodes actives puisqu’elle se veut expérientielle (apprendre en faisant) et qu’elle s’adresse à la personne dans sa globalité.Par ailleurs, il est impératif que le processus pédagogique s’inscrive dans le temps afin que de nouveaux comportements s’installent durablement.

II- LES SPÉCIFICITÉS

Ce processus pédagogique :

– Durée estimée (3 à 6 mois)
– S’adresse à la personne dans sa globalité c’est-à-dire tant dans sa dimension rationnelle qu’émotionnelle.
– Utilise les méthodes actives (simulations, réunions d’analyse des pratiques, auto-évaluation) et invitent les personnes à s’engager pleinement.

Par ailleurs, ce processus d’accompagnement va adresser principalement la dimension transverse de la coopération à savoir celle qui s’exerce entre pairs. En effet, il est essentiel que les participants aient le même statut hiérarchique et ce, pour trois raisons :
– La 1ère est que le groupe de pairs est le plus sécurisant pour oser prendre des risques, expérimenter l’erreur et donc pour changer.
– De plus, il est question ici de développer l’autonomie collective. Or, la présence hiérarchique entretient (qu’elle le veuille ou non le groupe dans un état de dépendance dû aux habitudes antérieures.
– Enfin, soustraire le groupe de relations hiérarchiques formelles autorisera le groupe à expérimenter et à traiter la question de l’autorité et à chacun de travailler sa relation singulière à celle-ci.

Le responsable hiérarchique pourra lui-même être formé à travers le dispositif Synergomètre® avec ses pairs et de préférence, préalablement à sa propre équipe. Si cela n’est pas possible, il sera accompagné, en parallèle de la formation suivi par ses collaborateurs, dans le cadre d’un coaching.

III- MISE EN ŒUVRE

ETAPE 1 : Le diagnostic, conditions du succès

Son objectif :

Vérifier l’adéquation de la démarche au contexte de l’entreprise et aux besoins de l’équipe.
Auprès de l’organisation :
– ses valeurs : investir sur les personnes, être dans une logique d’organisation apprenante, favoriser la coopération, développer un management transverse.
 Son engagement : aller au bout du processus quels que soient les aléas inhérents à toute entreprise.
– Ses intentions par rapport aux personnes : pas de sélection, ni d’évaluation, respect de la confidentialité, pas de licenciement prévu, pérennité de l’équipe sur 2 ans.

Auprès du responsable de l’équipe :
– S’engager dans un processus de coaching et de réflexion sur ses pratiques managériales. Avoir la volonté d’aller vers une pratique de manager-coach.
– Respecter le rythme de chacun des membres de son équipe.
– Etre un partenaire du cheminement du groupe, le soutenir et l’accompagner.
– Parler vrai et tenir un discours transparent (ex. dire les dysfonctionnements existant au sein de l’équipe, …)
– Respecter la confidentialité.

Auprès des membres de l’équipe :
– Adhérer à la démarche et aux objectifs.
– S’engager à « jouer le jeu » en toute authenticité et en toute responsabilité.
– S’engager à aller au bout du travail avec le groupe, même en cas de mobilité, de départ, …
– S’assurer que le groupe ne comprend pas de « cas limites » relevant du pathologique.

ETAPE 2 : Coaching du responsable (en amont) et démarrage de la formation

La formation se déroule en 10 à 12 séances de 4 heures chacune.
Les séances 1 et 2 se tiennent sur une seule journée ainsi que les séances 3 et 4.
Puis les séances à 10 (ou 12) se déroulent par demies-journées.
Les intersessions seront de 2 à 3 semaines afin de permettre l’appropriation et la transposition des acquis sur le terrain professionnel.
Une ultime séance de travail fera office de réunion de bilan.

IV- DESCRIPTIF D’UNE SÉANCE

Chaque séance se déroule en deux temps.

1er temps : Résolution de problème

Le groupe doit résoudre un problème commun dans des conditions imposées par le simulateur. Celui-ci reproduit des conditions de travail telles que les phénomènes à l’œuvre au sein du groupe et les dysfonctionnements éventuels sont accélérés et amplifiés.

Les problèmes de difficulté croissante sont conçus de manière à faire émerger les éléments suivants :
– la circulation et la gestion de l’information
– la place de chacun au sein du groupe
– les réseaux informels de communication (affinités et inimitiés)
– les différences interindividuelles
– les méthodes de travail
– l’organisation du travail collectif et l’organisation personnelle
– le leadership et le rapport à l’autorité
– les rôles au sein du groupe
– le rapport au temps et l’organisation personnelle
– les valeurs, attitudes et représentations
– la juste place des émotions dans le travail
– la performance individuelle et collective (définition, indicateurs de résultat, …)
– la construction d’une vision collective, d’un projet commun et la définition des objectifs
– les conflits et leur résolution
– l’affirmation de soi
– les phases de maturité du groupe : de la dépendance à l’inter-indépendance
– de l’individualisme à la coopération
– le processus de négociation et de concertation

2ème temps : Analyse du travail

Chaque personne va exprimer la manière singulière dont elle a abordé le travail, contribué à la résolution collective et quelles émotions étaient présentes.

Puis le groupe va analyser la façon dont il s’est organisé pour résoudre le problème, formuler et comprendre les éventuels dysfonctionnements individuels et collectifs.

Enfin, chacun sera invité à proposer des actions correctives et à s’engager à ajuster certains de ses comportements pour la séance suivante.

Ainsi, le processus de changement à l’œuvre se déroulera tout au long des séances de la manière suivante :
– prise de conscience et énonciation de ses modes de fonctionnement et dysfonctionnements éventuels,
– engagement et tentatives d’ajustements,
– appropriation et consolidation de nouveaux comportements et modes opératoires (d’une séance à l’autre et dans son quotidien professionnel lors des intersessions).

Cette étape fondamentale permet à chacun de :
– développer l’écoute de soi et des autres,
– identifier, clarifier, comprendre et résoudre les dysfonctionnements et conflits,
– développer un parler vrai et renforcer la tolérance et l’authenticité,
– développer une attitude « méta ».

V- LE RÔLE DU CONSULTANT

Le rôle du consultant varie en fonction de l’étape concerné.

Lors de la 1ère étape, le consultant est observateur du processus et il prend note des éléments susceptibles d’éclairer chacun et/ou le groupe sur son mode de fonctionnement. Il n’intervient en aucune façon sur la résolution du problème par le groupe.

Lors de la 2ème étape, le consultant est facilitateur de la parole du groupe. Il crée le climat de confiance nécessaire à l’expression de tous en respectant des règles d’équité et d’objectivité. Il utilise les outils de l’écoute active (questionnement, reformulations-miroir, élucidations). Il peut, s’il le juge nécessaire, éclairer le processus vécu par le groupe et confronter les personnes ou le groupe pour leur permettre de mettre le doigt sur un blocage ou un dysfonctionnement, le comprendre et le dépasser. Son rôle est d’accompagner le groupe et chacun de ses membres dans son cheminement, en respectant leur rythme propre, sans devancer, ni brusquer les choses.

VI- POURQUOI PRÉCONISER CETTE DÉMARCHE DANS LE CADRE DE LA PRÉVENTION DU STRESS ?

Les observations et études menées depuis une dizaine d’années par les cliniciens du travail ont démontré les effets souvent délétères des nouvelles formes d’organisation du travail et d’un management qui sous couvert d’autonomie renforcent l’individualisme et la compétition au détriment parfois de l’efficacité et du bien être.

Les relations humaines tendues, la pression et l’isolement dont témoignent les salariés, qu’ils soient cadres ou non, peuvent conduire à la souffrance.

Or, notre démarche pédagogique permet de consolider le lien social, de constituer le « vivre ensemble » et de renforcer la solidarité et le respect mutuel.

Par ailleurs, le « savoir-coopérer » est aujourd’hui essentiel lorsque :

– les entreprises fonctionnent en mode projet dans une logique de pluridisciplinarité,
– les entreprises sont tournées vers le Knowledge management, la Qualité, le Lean et l’Innovation,
– les entreprises vivent ou s’apprêtent à vivre des changements majeurs et souhaitent les accompagner en encourageant la participation des collaborateurs.
– une équipe souhaite comprendre et améliorer son fonctionnement interne et travailler de façon plus coopérative.
– un comité de direction souhaite se mobiliser autour de valeurs et d’objectifs communs et développer la concertation en son sein.

Les objectifs poursuivis seront par exemple de :
– refonder le collectif de travail et restaurer le lien social.
– accélérer un processus de cohésion d’équipe afin d’améliorer la performance de celle-ci dans le cadre d’un projet ou pour faire face à un enjeu fort.
– comprendre et résoudre des dysfonctionnements d’ordre relationnel dommageables à l’efficacité de l’équipe.
– préparer une équipe à mieux vivre une période de changement.
– donner à une équipe les moyens de la réussite : acquérir une capacité à améliorer ses processus internes, se doter d’un projet, de valeurs, d’objectifs, de méthodes de travail, …. communs, découvrir et optimiser les ressources de chacun, faciliter les communications et les relations internes)

VII-LES BÉNÉFICES ATTENDUS

Pour le groupe :
– améliorer la gestion et la circulation de l’information
– développer la maturité du groupe
– renforcer la cohésion et la coopération
– identifier et résoudre les conflits
– renforcer les relations interpersonnelles
– se doter de procédures communes
– construire une identité collective
– devenir un acteur du changement
– mutualiser les connaissances et les compétences
– améliorer l’organisation collective
– stimuler la créativité
– accroître la performance collective

Pour les individus :
– mieux se connaître
– trouver et prendre sa place au sein du groupe
– comprendre le fonctionnement et la dynamique de groupe
– clarifier son rapport à l’autorité
– clarifier son rapport au temps
– améliorer son organisation personnelle
– identifier ses stratégies de réussite
– identifier et lever ses freins au travail en équipe
– comprendre ses motivations et ses valeurs au travail
– développer sa curiosité, sa créativité, sa capacité d’adaptation, sa conscience de soi et des autres, son sens de l’écoute, ses qualités d’empathie
– s’affirmer davantage
– renforcer l’authenticité, la tolérance, le respect, la solidarité, l’humilité, …

VIII- BIBLIOGRAPHIE NON EXHAUSTIVE

Carl R. Rogers, « le développement de la personne », Dunod.
Didier Anzieu, « le groupe et l’inconscient », Dunod.
René Kaës, « l’appareil psychique groupal », Dunod.
René Kaës et Didier Anzieu, « le travail psychanalytique dans les groupes, 1- cadre et processus, 2- les voies de l’élaboration », Dunod.
Roger Mucchielli, « les méthodes actives dans la pédagogie des adultes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « la dynamique des groupes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « observation psychologique et psychosociologique », E.S.F.
Roger Mucchielli, « psychologie de la relation d’autorité », E.S.F.
Roger Mucchielli, « le travail en équipe », E.S.F.
Roger Mucchielli, « Communications et réseaux de communication», E.S.F.
Alex Mucchielli, « Rôles et communications dans les organisations », E.S.F.
Arlette Mucchielli, « apprendre à coopérer. Repenser la formation », E.S.F.
Pamela Levin, « les cycles de l’identité », InterEditions.
Judith Viorst, « les renoncements nécessaires », Robert Laffont.
Daniel Goleman, « l’intelligence émotionnelle, Tomes 1 et 2 », J’ai lu.
Françoise Kourilsky-Belliard, « du désir au plaisir de changer », Dunod.
Gérard Mendel, « Une histoire de l’autorité », La découverte/Poche.
Catherine Saladin-Grivivatz, « L’autorité », Bayard.
Jean-Jacques Crèvecoeur, « Relations et jeux de pouvoir », Jouvence Editions.
Alice Miller, « C’est pour ton bien », Aubier.
Hannah Arendt, « La crise de la culture », Folio Essais.
Hannah Arendt, « Le système totalitaire », Points Essais.
Juliette Tournand,« La stratégie de la bienveillance ou l’intelligence de la coopération », InterEditions.
Pierre Cauvin, « La cohésion des équipes », E.S.F.
G. Huber, M. Karli et C Lujan, « Quand le travail rend fou », Jean Attias Ed.
Dominique Méda, « Le travail, une valeur en voie de disparition », Champs essais.
Patrick Légeron, « Le Stress au travail », Odile Jacob.
Sous la direction de Christophe Dejours, «Conjurer la violence », Payot.
Christophe Dejours, « Souffrance en France », Points Essais.
Vincent de Gauléjac, « La société malade de la gestion », Points économie.
Yves Clot, « Le travail à cœur », La découverte.
Abdel Halim Boudoukha, « Burn-out et traumatismes psychologiques », Dunod.
André Gorz, « Métamorphoses du travail- Quête du sens », Ed. Galilée.
Michel Lallement, « Le travail sous tensions », Editions Sciences Humaines.
Christophe Dejours et Florence Bègue, « Suicide et travail : Que faire ? », P.u.f.
Paul Moreira et Hubert Prolongeau, « Travailler à en mourir », Flammarion.
René Girard, « Le bouc émissaire », Le livre de Poche.
Jean-Claude Javillier, « Les conflits au travail », Que sais-je ?,
Luc Benoist, « Signes, symboles et mythes », Que sais-je ?

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