Dans un monde où nous sommes submergés d’informations diverses, où ces informations évoluent très rapidement, où l’on ne peut, de ce fait, se prévaloir d’une expertise totale et où « le personnel » est volatile, en raison des réorganisations, des mutations, des départs, …, il devient crucial pour l’entreprise de se doter des moyens nécessaires à la pérennisation de ses savoirs et de ses « savoirs faire ».

Par ailleurs, on sait que depuis 2006, les générations nombreuses du baby-boom atteignent l’âge de la retraite. Ce choc démographique occasionne des départs massifs, ce qui conduit, d’autant plus stratégique cette question de la transmission de l’expertise.
C’est ainsi qu’est né le concept de Knowledge Management ou de mutualisation des connaissances et des compétences. Or, pour qu’un tel partage puisse s’initier et se développer, il ne suffit pas de, simplement, le décréter. D’ailleurs, une des principales difficultés de la démarche est de devoir compter sur la volonté et les capacités de coopération des personnes qui constituent les ressources vives de l’organisation.

Ainsi, outre une explicitation claire des enjeux et des bénéfices partagés par cette mutualisation, il est impératif de s’assurer que les experts auront, outre l’envie, la capacité de coopérer.

Dès lors, la question qui se pose est la suivante : qu’est-ce qui favorise la mise en place de la coopération au sein d’un groupe de travail ?

Autrement dit quelles sont les capacités à développer pour renforcer les compétences de coopération. Elles sont au nombre de 5 :

1- La capacité à se doter d’une vision collective et d’un but commun,
2- La capacité à faire circuler et à gérer les informations,
3- La capacité à s’organiser tant sur les méthodes, des tâches que des rôles,
4- La capacité à mettre en place une dynamique psycho-relationnelle,
5-La capacité à pratiquer l’auto évaluation et l’auto régulation.

1- La capacité à se doter d’une vision collective et d’un but commun

Si l’on souhaite travailler en groupe sur un mode collaboratif, il est nécessaire de partager une vision commune. Celle-ci détermine tout autant une direction à prendre que des valeurs qui animent le groupe et représente la raison d’être de ses actions. Ainsi, le groupe a un ancrage profond, sait où il doit aller et est en mesure d’accompagner son parcours par la définition d’objectifs opérationnels. Ceux-ci pourront être modifiés et ajustés en chemin. Cette vision et ces objectifs devront être formules, partagés et concertés.

2- La capacité à faire circuler et à gérer les informations

Un des principaux matériaux d’échange lorsque l’on travaille à plusieurs est l’information. Information dont on a besoin et qu’on doit trouver et demander, information que l’on possède et qui peut servir à d’autres. Pour que cette information circule avec fluidité, il est impératif que les membres du groupe sachent la gérer correctement. Cela suppose :
– d’être au clair sur l’information dont on a besoin, de savoir identifier la (ou les) sources(e) en disposant et d’oser et de savoir la demander,
– de donner l’information sans réticence, ni rétention, aux personnes qui en ont besoin et de le faire avec discernement (c’est-à-dire ne donner que ce qui est pertinent et au moment opportun) et adaptation (c’est-à-dire dans un langage compréhensible par l’autre).

3- La capacité à s’organiser tant sur les méthodes, des tâches que des rôles

Pour qu’un groupe fonctionne avec efficacité, il doit se structurer. Pour ce faire, il lui faut s’entendre sur les règles du jeu, les méthodes, les tâches et les rôles à tenir. Là encore, la concertation doit être de mise et chacun doit pouvoir trouver sa place sans s’imposer et sans renoncer. C’est pourquoi, il faut savoir ce que l’on est en mesure d’apporter à la collectivité en termes de connaissances, de savoir faire et de savoir être (sa valeur ajoutée) mais aussi et surtout avoir conscience et assumer ses limites et ses zones d’incompétences. L’organisation doit être suffisamment souple pour pouvoir être remise en question, renégociée et ajustée aux contraintes internes et externes aux groupes.

4- La capacité à mettre en place une dynamique psycho-relationnelle

Pour que les trois éléments détaillés ci-dessus puissent exister et se mettre en place, le groupe, en tant que collection d’individus singulier et en tant qu’entité développe un savoir être spécifique.

Sur le plan des individus, il est important d’adhérer à certaines valeurs et de posséder certaines qualités personnelles.
– les valeurs : coopération, tolérance, engagement, respect d’autrui, solidarité, …
– les qualités personnelles : détermination, enthousiasme, empathie, sens de l’écoute, affirmation de soi, souplesse et capacité à se remettre en cause, faculté d’adaptation, capacité à exprimer et à gérer ses émotions, …

Sur le plan du fonctionnement de l’entité-groupe, le mode de relation privilégié doit être basé sur la concertation. Ainsi, chacun
– doit être au clair sur ses intentions et ses objectifs (ce que je veux et ce que je défends) en lien avec ceux du groupe,
– doit savoir argumenter et transiger,
– doit être force de propositions,
– doit être à l’aise et savoir gérer les conflits internes,
– doit savoir faire preuve de créativité.

5- La capacité à pratiquer, tant au niveau individuel que collectif, l’auto évaluation et l’auto régulation

Le dernier paramètre, sans doute le plus difficile à acquérir, renvoie à la capacité du groupe à occuper une position méta. Il s’agit tout en étant acteur et participant au sein de l’équipe (centration sur le contenu et la production), de savoir par moment se mettre à distance et de se centrer sur la dynamique relationnelle à l’œuvre (centration sur le processus). Doté des outils et des grilles d’observation adéquats, chaque membre du groupe pourra pointer ce qui se passe dans le groupe, le partager avec celui-ci (sous forme de feedback) et lui permettre ainsi de comprendre, d’analyser et d’envisager les actions d’ajustement nécessaire à un moment donné. Cette posture de vigilance permanente doit permettre au groupe d’une part, de ne pas s’endormir sur ses lauriers et d’autre part, de sortir des impasses qui peuvent nuire à terme à la coopération et donc à l’atteinte de ses objectifs.

Si l’on pense que l’être humain est, par nature, individualiste et lorsqu’on constate que cette tendance est le plus souvent renforcée dans l’enseignement puis dans bon nombre d’entreprises, on hypothèque largement la possibilité d’imaginer que le travail collaboratif puisse exister. Pour autant, de nombreuses recherches et expériences auprès d’étudiants et d’entreprises ont prouvé que l’on est prédisposé à coopéreret que l’on peut développer ses capacités de coopération2. Cela nous donne une bonne dose d’espoir, n’est-ce pas !

BIBLIOGRAPHIE

1« Pourquoi nous coopérons », Michaël Tomasello, Presses Universitaires de Rennes
« L’entraide : l’autre loi de la jungle », Gauthier Chapelle et Pablo Servigne, Ed. LLL
2 » Apprendre à coopérer : repenser la formation », Arlette Mucchielli, ESF

Mariette Strub

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