Voici quelques idées fausses concernant le changement que l’on entend de-ci, de-là, dans les entreprises.
Attention, elles présentent des risques et peuvent produire des effets négatifs voire délétères. C’est la raison pour laquelle, je vous propose également quelques conseils que je vous invite à suivre.
LE CHANGEMENT EST FORCEMENT POSITIF
Risques : Ne pas oser dire que le changement ne sera pas forcément positif pour la personne. Engendrer désillusion, découragement et méfiance.
Conseils : Tout changement, même choisi, peut s’avérer difficile. En effet, on ne peut pas tout prévoir : des difficultés et des obstacles peuvent toujours arriver. Il est donc important d’être persévérant. De plus, en entreprise, les personnes qui initient le changement ne sont pas toujours celles qui en assurent la mise en œuvre. Ainsi, les effets positifs attendus du changement doivent être expliqués. Pour que le changement soit compris et accepté, il est important d’entendre les réticences et préoccupations de ceux qui vont vivre et faire vivre le changement au quotidien et leur apporter le soutien nécessaire pour réduire les désagréments souvent inévitables.
LES ÊTRES HUMAINS N’AIMENT PAS LE CHANGEMENT
Risques : Adopter le statu quo. Ne pas initier les changements salutaires pour l’entreprise, ou à l’inverse, privilégier le passage en force par un acte d’autorité par lequel on va imposer le changement sans prendre le temps de l’explication pédagogique et sans tenir compte des aspirations et des craintes des collaborateurs. Cet abus de pouvoir peut susciter des résistances difficiles à endiguer (mauvaise volonté, objections irrationnelles, sabotages inconscients, …).
Conseils : Le principe d’homéostasie est une des propriétés communes à tous les systèmes vivants ou ouverts, formalisée par le biologiste Ludwig Von Bertalanffly en 1968. Quel est-il ? Quand un système s’est stabilisé, il existe une tendance à maintenir un équilibre de fonctionnement. Quand l’équilibre est bousculé, des actions correctrices (sont mises en œuvre pour que le système soit ramené à son point d’équilibre selon le principe du radiateur thermostatique. Ceci assure aux systèmes ouverts leur identité et leur permanence dans le temps. Or, ce mécanisme s’oppose au changement et peut donc limiter les facultés d’adaptation d’un système en cas de modifications internes ou contextuelles importantes.
Le changement peut s’amorcer de deux façons , chacune sous-tendue par une dynamique émotionnelle (En anglais, motion = mouvement) qui nous met en mouvement :
– Fuir la situation présente vécue comme dangereuse (peur) ou inacceptable (colère).
– Être attiré par une situation, autre que celle qu’on connaît dans le présent et sur laquelle va se construire une représentation positive. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir l’avenir avec confiance (désir).
A travers ces deux mouvements complémentaires (s’éloigner de/aller vers), le manager peut puiser des idées afin d’aider ses collaborateurs à s’engager dans la voie du changement.
POUR SURVIVRE, IL FAUT CHANGER ET CHANGER VITE
Risques : Passage en force sans respecter le rythme de chacun quant à son appropriation du changement tant sur le plan cognitif, émotionnel que comportemental.
Conseils : « 9 femmes ne peuvent enfanter 9 enfants en 1 mois » ; autrement dit, rien ne sert de vouloir aller plus vite que ce que l’être humain est capable de supporter au risque de provoquer plus de résistances que nécessaire. Respecter l’écologie de la personne et celle du collectif de travail est un impératif pour que le changement soit compris, accepté et soutenu dans la durée.
ON PEUT TOUJOURS CONTRAINDRE QUELQU’UN A CHANGER
Risques : Passage en force sans écouter ni respecter les besoins et les craintes des personnes et par voie de conséquences, mal être, anxiété, stress, dépression, …
Conseils : Le changement n’est possible que si les acteurs en perçoivent la nécessité. Cette perception est de l’ordre de l’adhésion intellectuelle (être convaincu soit reconnaître le raisonnement qui sous-tend le changement et comprendre qu’il répond à l’intérêt collectif). Idéalement, on cherchera également à persuader les acteurs c’est-à-dire à obtenir leur adhésion complète, affective autant qu’intellectuelle.
QUAND UN CHANGEMENT EST IMPULSÉ, IL Y A FORCEMENT DE LA CASSE
Risques : Ne pas se soucier de l’accompagnement des personnes qui ne souhaiteraient pas souscrire au changement et nier la souffrance associée.
Conseils : Le changement ne doit pas nécessairement exclure les « non partants ». Il peut aussi, et devrait être, force de rassemblement. Lorsqu’on ne s’appuie que sur les personnes spontanément volontaires (par choix ou par défaut) et que l’on ne tient pas compte des « résistants », on pratique une certaine forme de violence institutionnelle. Celle-ci peut laisser des séquelles et mal engager les changements futurs.
POUR CHANGER, IL FAUT SAVOIR “FAIRE SON DEUIL”
Risques : Faire table rase du passé et négliger l’attachement de la personne au passé, source de résistances aux changements.
Conseils : Pour se projeter dans un futur différent, il est nécessaire de s’inscrire dans une temporalité et de revisiter ou de se réapproprier son passé pour mieux s’en détacher sans pour autant le renier. On est tous le fruit de notre histoire. Couper quelqu’un de son passé est dommageable sur le plan psychique car cela revient sur le plan symbolique à le couper de ses origines et à saper les bases mêmes de son identité.
ON NE PEUT PAS CHANGER LES GENS, ILS SONT COMME ILS SONT
Risques : Renoncer au changement et sentiment d’impuissance, source de stress.
Conseils : Il faut distinguer tempérament de personnalité. Le tempérament est une composante innée et stable de l’identité. En revanche, la personnalité est l’expression du caractère ayant été soumis à l’influence de l’environnement (éducatif, scolaire, social, amical, professionnel, …). On peut ainsi être de tempérament introverti mais avoir appris à prendre la parole en public et en être capable avec succès. C’est ainsi, que la confrontation au mode social nous amène à ajuster nos conduites et à transcender notre nature profonde, sous réserve d’une certaine flexibilité personnelle.
Mariette Strub.